如何吸引并留住人才？
确定和利用吸引人才的因素，万众一心参与人才的挽留工作。
人才招聘这个职能，其主要作用就是“吸引”最合适的职位候选人。然而，当招聘部门做的只是猜测吸引理想候选人的因素时，它将面临长期的求职者短缺的局面。事实上，我估计企业因简单地猜测有效的吸引力因素而导致的目标候选人错失率平均高达40%。
最合适的候选人都很挑剔；他们都坚持选择满足他们的吸引力因素的公司。如果你提供的吸引力因素不是他们想要的，那么你最终会错失许多最优质的潜在求职者。也就是说你的企业职位和社交媒体网站、招聘广告和招聘海报都包含并突显了不合适的吸引力因素，因而吸引来不合适的求职者或者造成候选人的数量不足。
具备市场营销常识的人都知道，诱饵不对，理想目标是不会来的。成功的集客式营销涉及两个步骤：先吸引，再转化。合适的吸引诱饵意味着要回答“激发目标注意并将其吸引来的因素是什么？”大多数人当然都已经知道，在商业方面的企业营销中，事先未系统地识别客户吸引力因素，谁都不会尝试开展新产品营销工作。经过了解后，所有营销或广告工作都会着重突显有关这些吸引力因素的信息。
大多数企业招聘人员都会简单地假设：他们已经与候选人进行过许多交谈，他们已经知道合适的吸引力因素是什么。而这就是问题所在。正如前文所述，当企业在招聘时简单地假设自己了解吸引力因素时，其实他们都搞错了。确定招聘人员或招聘经理猜测结果的准确度的方法很简单：让候选人列出自己的吸引力因素，接着让招聘人员或招聘经理分别自行猜测候选人的吸引力因素，然后并排比较两个列表。不幸的是，两个列表的共同之处很少；而这两个吸引力因素列表互相严重偏离，显然会损害你吸引人才的效果。
在很多情况下，企业实际上拥有职位候选人所期待的吸引力因素，但却因为没有将这些必要的关键因素放在招聘材料中的显著位置而错失了许多候选人。这样的候选人错失尤其令人感到遗憾。
确定关键的吸引力因素
招聘职能部门只需要采用常见的市场调研流程，就可以确定招聘吸引力因素。有五种数据收集方法可供考虑：
询问新员工。只需在近期招聘的员工入职时，对他们进行调查和访谈，让他们排列出吸引他们加入公司和从事一份工作的关键因素。另外，如果你想要改善招聘流程，则可以在新员工入职时，询问他们招聘流程中“发挥作用的因素是什么”，以及对他们申请工作起到最大影响力的招聘信息来源是什么。
询问候选人。在招聘面试的某个时间点，留出时间让候选人排列出吸引他们加入一家公司和从事一份工作的关键因素。
询问潜在求职者。这是最能揭示内情的方式，因为它涵盖了未被当前招聘信息吸引的人。按照这种方法，你需要在大型行业活动期间，在会议室内举行焦点小组会议，并由协调员（不会特别提到你的公司名称）简单地要求与会者排列出他们认为的理想公司和工作的吸引力因素。
面试时询问最终候选人。尝试吸引一个实际候选人时，吸引力因素要从一般吸引力因素转移至适用于该候选人的特定吸引力因素。简单地要求每位最终候选人排列出他们个人用来决定下一份工作的“岗位接受标准”。你显然可以利用这些标准来吸引该候选人。如果想要增加女性员工和提高员工的多样性，那么尤其需要确定每个不同候选人的岗位接受标准。
按不同的细分类别划分调研结果。不要假设每个人都会被相同的因素吸引。普通员工、表现出众者和特定人群中的其他人之间的吸引力因素天差地别。确保按细分类别（包括同类工作、高校雇用、千禧一代、非主动求职者和高素质候选人）划分所识别的吸引力因素。
尝试吸引普通员工时，要意识到吸引他们的大多数是各种各样的福利。但表现出众者的需求完全不一样。要吸引他们，需要意识到其吸引力因素更多地集中在他们将要从事的“工作”上。
有效利用吸引力因素
一旦确定了关键的吸引力因素，就需要醒目地亮出它们，从而影响求职者的人数和质量。先从招聘海报开始着手，确保在描述中尽早提及工作职位的关键吸引力因素（首先列出排名最高的因素）。不要只列出来，还要让它们显眼、瞩目。
接着，公司职位和社交平台以及大学招聘网页上列出的错误的吸引力因素，需要修改过来。
第三步是确保员工意识到你的吸引力因素，这样他们可以通过员工推荐计划，向其他人介绍这些因素。同时鼓励员工在第三方招聘网站的评价区中提及这些积极的因素。
最后，尝试在面试期间和聘用提议阶段中吸引候选人时，提醒他们：你满足了多少个他们在意的吸引力因素。
吸引力因素更新之后，继续调查新员工也是有意义的，这样可以确保你的数据驱动型吸引力因素对他们的应聘和受聘决定产生更大影响。如果你不具备必要的吸引力因素，而且你开出的录用条件只是“一份薪水工作”，你就需要与公司管理层合作，逐渐确立新的、引人注目的吸引力因素。
精心培养招聘文化
打造招聘文化，是另一个相对简单的“万众一心”招聘方法。招聘文化是指在全公司范围要求每个人都参与到招聘中来，大家共同负责解决招聘问题。这种文化方法同时会让每个人都意识到人才问题对他们的影响，从而加大投入力度。
开始打造招聘文化时，让首席执行官向所有人公开宣布，他们都是公司的首席人才捍卫者。这样可以提高意识和全公司范围的热情，从而使更多人投入到招聘中。公司首席执行官接着需要向所有管理人员和员工明确，他们立即开始担任全天候人才侦察员这一新增的主要角色。在这个角色中，他们必须把寻找高素质人才作为自己日常工作的一部分，包括日常人际关系网、互联网搜索甚至社交聚会。
每位员工应每月向招聘人员推荐至少三个经过预评估的优质人才。员工还将负责积极地向其联系人、家人和人际网络宣扬传播在你公司工作时感到兴奋的各方面事情。
大多数推荐计划都已经过时，因此需要制定现代化的公司计划，并使之变为完全由数据驱动。最后，公司必须向每个员工提供操作指南，介绍如何有效地在社交媒体和职业互动中找到、评估和吸引顶尖人才的实用技巧。
防止重要员工离职
成功防止顶尖人才离开公司的关键，是让员工“万众一心”地参与到挽留工作中，教导他们最有效的挽留方法。目标是激励管理人员和员工，使他们全力投入。
第一步，让每个人都意识到，损失一名团队成员将如何影响他们的工作安全感、奖金和企业增长。
第二步，为了扮演好人才侦察员的角色，每个人都必须共同担起相应的责任，从而识别出可能考虑离职的员工。为了更有效地做到这一点，公司应该向员工们提供相应的清单，其内容描述可以揭示正考虑离职的同事的先兆行为。
第三步，员工需要意识到他们有责任鼓励同事留下来。
管理人员需要获得相应的人才挽留工具包，这些工具包能够揭示典型的人才离职触发因素。最简单、最有效的预防工具是进行“你为何留任”访谈（通过这类访谈，你可以发现识别并强化那些吸引力因素）。每位管理人员都需要定期与每位重要员工开展这些留任访谈。他们还需要“重新招募”团队中的重要员工（即重新激励他们，为他们的当前工作增添兴奋点），就像他们刚刚被招募进公司一样。
同时，必须针对存在潜在出走风险的每一位重要员工，制定个性化的挽留计划，包含增加其关键激励因素、减少其个人挫折感的因素。每一位管理人员的奖金和晋升标准都与优秀员工挽留工作挂钩。此外，应该开发一个内部最佳实践分享网站，以便管理人员相互学习实用的人才挽留技巧。
除非采用更加商业化的人才管理方法取代现有模式，否则目前的人力资源配置在这些重要人才领域上不会有更好表现。如果你将现有一些业务管理人员和员工（他们擅长创建产生高业务影响力的数据驱动型流程）暂时调派至人力资源职能，那么就会很快发生这种转变。短期内，必须优先进行招聘和挽留，而人力资源、员工和预算资金都需要从影响力较低的人力资源领域中抽调出来。
新的人力资源领导者必须铁面无私。任何的人力资源计划，只要不是100%数据驱动，或者无法证明具备正向的投资回报，他们都会抛弃它们。确保负责人力资源职能的每个人都要高度聚焦，其奖金和晋升标准在很大程度上要取决于是否达成招聘、挽留和员工生产力目标。
【版权】经ERE Media（www.ere.net）许可转载。唐颢宁译。
John Sullivan博士来自硅谷，是一名国际知名的人力资源思想领袖，擅长于提供大胆的、具有高度商业影响力的战略性人才管理解决方案。他是一位多产作家，发表过900多篇文章，出版了10本书，内容涵盖所有的人才管理领域。他撰写了十几篇白皮书，举办过50多场网络研讨会、数十个讲习班；以他为主的视频超过35个。他是一位吸引人的公司演讲者，在全球六大洲30个国家内超过300家公司/机构发表过让听众兴趣盎然的演讲。
图 / 123RF 来源 / 《世界经理人》杂志