温故知新——《华夏基石管理评论（洞察）》杂志创刊15周年
“我是谁”“为谁创造价值”“我们如何创造价值”。2006年，《华夏基石管理评论（洞察）》创刊号卷首语提出这三个命题。显然，作为中国本土管理咨询业开拓者、华为基本法起草小组组长，本土成长起来的管理学者，彭剑锋教授认为在咨询创造价值之外，有责任唤起中国企业对管理的重视，引导中国企业家一起思考上述哲学命题， 完成对企业的顶层设计与系统思考，管理智启未来。
15年来，抱守初心，秉持责任，华夏基石专家团队在彭剑锋、包政、吴春波、黄卫伟、施炜、杨杜、孙健敏等管理大家领衔下，坚持将咨询与研究相结合，根植本土企业成长实践，原创中国管理思想，以《华夏基石管理评论（洞察）》为平台和渠道，创作了数百篇文章和数本管理著作，为中国管理模式探索做出了贡献，也得到了客户企业的普遍认可。在《华夏基石管理评论（洞察）》创刊15周年之际，我们邀大家重温华夏基石部分经典原创文章，感受时代发展的脉搏和企业管理进步的温度。
“与客户共同成长，为客户创造价值”，我们仍在路上！
本文《华夏基石本土EAP模式实践》，刊载于《华夏基石管理评论（洞察）》第六期，2008年5月。
EAP：Employee Assistance Program，员工帮助计划，是组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，它可以有效溶入组织管理体系，通过内外部的专业人员，对组织、员工提供诊断、评估、培训、专业指导与咨询，帮助员工自身及其家庭成员解决各种心理和行为问题，目的在于提高员工在组织中的工作绩效和身心健康，并改善企业的组织气氛与管理效能。小王鼓足了勇气向老板要求加薪，“我来公司两年了，起早贪黑地干着三个人的活，却拿着一个人的薪水，所以要求加薪。”
“没有问题啊，你把另外那两个人找出来，我把他们解雇了，然后工资全给你。”
小王无趣地离开，背后听到老板自言自语，“我们的中心思想是：活着干、死了算……”
在由7,476名来自全国各地不分年龄、收入、地位和学历的在职人士参加的“中国企业员工职业心理健康管理调查”中，99.13%的在职白领受“压力”、“抑郁”、“职业倦怠”等职场心理因素困扰；56.56%被调查者渴望得到心理咨询，但却从未尝试过；79.54%的职场人士意识到“职业心理健康”影响到工作，而仅有2.07%的被调查者所在企业会经常采取一些关注企业员工“心理健康”的举措。与此同时，大企业员工频频出现的自杀事件（2008年3月6日，华为深圳员工张立国从食堂三层跃下自杀——这一事件距离华为成都员工李栋兵自杀仅仅不到10天）某种意义上都与压力有关。有媒体将这种通过严酷的管理和强大的工作压力，保证企业的高效能低成本运作，使员工长期处在生理和心理的极限的做法，称为“绞肉机”模式。即使不是自杀这种极端的压力解脱方式，企业中因心理问题导致的危机事件同样具有巨大的反生产力效应：2000年12月26日，美国一家互联网公司的7名职员惨遭一同事（因对工资纳税制不满和裁员危机）枪杀，酿成21世纪初美国最大的工作场所恶性枪杀案；2003年1月16日，福建省轮船总公司总经理刘启闽在办公室突然被开除的员工林挺才连捅4刀……任何人面对压力等应激事件，都会自然调动自身的应对机制，但在缺乏引导的情况下，容易进入不恰当的恶性循环（见图1）：首先是面对压力的紧张、焦虑、恐惧，由之而来的是一系列的生理、心理、行为不良反应，这些反应又加剧了个人的不良适应。如同吸烟可以暂时缓解焦虑，但这是以更多的焦虑为后续结果的。长期的焦虑会导致抑郁，接着就是对自我价值的怀疑与职业倦怠，最后变成主动或被动的流失。换言之，员工的心理压力问题是一个情境性发展问题。有管理者曾说，“我只需要把有问题的员工筛选出来，开掉就可以。”殊不知，这种做法只看到了严重心理问题的部分人格特质因素，而没有看到心理问题的情境发展性。心理学研究发现，每出现1例自杀，平均至少对6个人产生严重的不良影响，1例自杀未遂可使2个人受到严重影响，自杀死亡给他人造成的心理伤害持续10年，自杀未遂持续6个月。当自杀等严重危机事件出现在企业时，它对于企业内部的影响力波及范围和持续时间也许远比人们想象得更为严重和复杂。商界传媒集团执行副总裁孙保罗表示，事实上目前国内深受员工心理危机困扰的企业数量惊人。一项历时5年的，累计数据20,000余例，涉及金融、通信、政府机构、IT、房地产等行业领域的调查结果显示，近60％的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工比例接近10％。因此当前的形势已经不再是“扼腕长叹”了，而是社会各阶层必须理性地提出问题的解决方案。从企业微观层次，如果能够建立基于人本理念的管理体制，关注员工的心理健康发展，塑造一个和谐的氛围，员工就可以从中获取积极的力量，从而创造更大的价值。固然，在经济的发展过程中，也许“绞肉机”模式是一种阶段性的必然。但从长期发展而言，这绝对无法奠定企业常胜的事业格局。因此，需要认真考虑员工与企业的关系，从本源上明确企业在员工价值最大化过程中应付出的支持义务。从经济人（X理论）——社会人（Y理论）——复杂人（超Y理论）——文化人这样一个管理理论的发展脉络可以看到，人的因素在其中越来越受到关注，也正是基于人本管理的思想，以及众多企业危机事业的巨大损失与涟漪效应，使得EAP这样一种系统性的员工帮助与支持计划被越来越多具有洞察力的企业认可与接纳。EAP最早起源于美国二十世纪20、30年代，应员工酗酒问题而生。20世纪 80年代以来，由于社会的进步、企业的壮大、管理思想的革新以及EAP的传播，EAP得到了蓬勃的发展。截止90年代，世界500强企业中90%以上的企业建立了EAP。在美国2002年的研究表明，74%的公司签订了员工帮助计划合同。国内EAP的开始则是近几年的事情。企业在原始积累过程中对员工成长并未有太多关注，随着中国经济的发展，企业逐步认识到员工更长远的财富（人力资源→人力资本），因此开始关注员工成长层面的投入，只是进入中国的EAP带有强烈的美国色彩：即以问题解决和危机干预为焦点，采取个体咨询与团体培训形式，最终EAP只起到了“急救室”的作用（见图2）。具体而言，就是企业与第三方EAP机构签约，以“服务年”或“服务人/次”的形式，为本企业员工提供一种心理健康的福利；或者针对企业员工普遍存在的问题，进行外请专家的相关讲座与主题工作坊培训。所有服务都将目前聚焦在员工问题与问题员工上，因此使得接受EAP服务的员工成为企业的“异类”群体，进而使EAP的普及性与广泛性受到了极大制约。结果，EAP成为企业危机的信号与员工新的压力源之一，后效短暂。许多EAP机构提供所有可提供的服务内容后，便无法继续为企业提供更有吸引力的服务。事实上，美国的EAP模式具有很强的文化适应性，很难照搬应用。比较于西方文化的个人本位，中国文化侧重伦理本位；西方有广泛的酒吧文化，中国人则更重视家庭；美国人更加直抒胸臆、感情外露，崇尚开拓精神，而中国人则婉转表达、感情内敛，信奉保守主义；西方人对心理问题并不忌讳，但中国人却往往将心理问题与精神病等同；就保护隐私而言，在西方是一个非常普及的概念，而中国人对他人的不信任与法律的不了解使得他们对保密性特征有强烈的怀疑态度。这些文化层次的差异，使得美国的EAP模式在中国企业往往面临如下困境：价值主体模糊——直接针对个体，间接服务组织。
霍桑效应——许多效果是一种干预、期望结果，而非真实效果。
问题导向性——EAP只起到了“急诊室”的作用。
服务片面性——目前国内主要EAP机构更多的只是起到压力管理、技能培训等个别点上的HRM功能。
暂时性——服务项目式的短时期问题解决，而无法形成一种长期发展的、企业可以自行操作的服务机制。
附加性——第三方强加的一种多项目服务，而无法与企业管理体系有机整合，只能起到暂时性的、带有霍桑效应性的阶段性价值。
根据华夏基石EAP研究咨询中心的经验，本土化的EAP需要从更广义的层次进行推广。一方面需要有效发挥EAP问题解决的基础功能，更重要的是发挥员工潜力发挖的长效价值。EAP的效果不应仅仅是避免问题员工与员工心理问题的出现，更重要的是激发出员工的潜力。华夏基石EAP实践，立足四个结合：预防与处理问题相结合、内部EAP与外部EAP服务相结合、解决普遍问题与解决特殊问题相结合、评估机制与反馈机制相结合，并从以下四个关键点入手实施EAP：
一般EAP模式以问题应对为主，以EAP机构自我资源优势为导向。因此，更看重的是基于EAP机构自身资源的企业可应用服务。实际上，EAP是需要在既定的企业愿景和价值观的背景下推行的。华夏基石EAP通过对企业的文化与战略分析，明确阶段性的发展目标，继而实施针对性的EAP系统服务，使EAP实施真正成为企业阶段发展的关键助力因素。例如，在某大型国企，因国家产业结构的调整获得了阶段性迅猛发展，但员工数量却无法增加，由此带来员工工作量与工作压力的巨增，导致大量员工懈怠事件的发生。我们针对该企业进行了企业文化诊断，进一步明确其文化的“投入与自我管理”导向，并制订了三阶段的EAP服务项目：EAP的系统导入，使所有员工认识并学会分析目前的压力源，并学习正确自我调节的方法；在管理层，提出了激励管理的措施，使员工的压力调节有了制度出口；同时建立企业内部的EAP机构，提供员工持久的压力问题表现、处理窗口。经过项目实施，企业员工的士气明显回升，有效促进了企业内部的管理，使EAP成为一项可由内部主导的长期服务。环境具有强大的教育作用，例如北京与广州都是以外来人口为主，但两地却有非常不同的文化与群体人格特征。企业亦如此，关注于发展性环境与氛围设置，可以有效为全体员工塑造一个积极成长的空间，从而对员工的积极价值发挥提供长期的促进。华夏基石EAP服务更倾向于采取团体的、工作坊的干预服务形式，并着力从潜力发掘层面为企业培养一个积极的氛围（见图3）。在项目实施过程中，通过大量调查明确员工的工作与非工作的胜任特征，并制订针对性的提升计划。例如，对于工作胜任特征相关的技能，进行系统性、波浪式培训；对于非工作胜任特征，包括家庭关系、亲子教育、休闲等方面，进行一些工作坊的体验式成长。最终，使员工获得一个和谐的内外心理环境。一般EAP机构与企业的关系是“授人以鱼”的关系：EAP服务都是项目式的服务，EAP机构为企业提供短期的筛查、培训，以及一定时间段的个体心理咨询平台服务。当服务时限到期，服务即告结束。但是由于这种第三方服务难以内化为企业HRM体系的有效构成，因此极大地影响了EAP的推广应用，同时难以在企业形成一种长效的企业内部员工帮助体制。而华夏基石EAP与企业则是一种“授人以渔”的关系：帮助、指导企业建立内部的EAP体系，并共享华夏基石EAP的相关专业资源，包括EAP的专业人员培训、EAP的服务平台建设、EAP的IT信息整合系统完善等。美国EAP的发展也催生了专业的EAP效果评估机构。但在国内，目前EAP效果评估都是由EAP服务机构自行完成的，这就使得EAP的评估效果与企业期望效果往往无法在一个层面，同时评估过程本身具有更多的不可控性。华夏基石在提供EAP服务过程中，也会支持企业建立内部EAP评估与反馈体系，包括绩效问卷系统、360评估系统、发展追踪系统等，并最终借助IT框架实现，保证企业对EAP项目的可控性与自主性。同时，基于这个IT系统，受服务企业可以进入更大的IT互联平台，从而获得更多的可借鉴与比较的标杆数据，使EAP评估与反馈真正成为企业发展的关键回馈体系之一。国内一般的EAP机构以项目方式实施EAP，项目结束也标志EAP服务结束，这就导致企业EAP投入的短期性。与此鲜明对照，华夏基石则着力从“管理咨询+EAP”的模式推进EAP服务，从而使EAP服务体系有效溶入企业的管理流程，进一步丰富和强化企业管理的内涵与价值外延（见图4）。
排版 | 郑颖
