案例34：如何做到更好的资产管理
1.物尽其用了吗？
2.人尽其责了吗？
3.流程制度管理到位了吗？
4.是否存在长期停用后不处理的状况？
在老东家曾经参与了一年多的审批权限、规章制度修订工作，但是从上到下不说阻力有多大，单说一个拖字就能耗走很多动力。
但是也确实眼见着，因为采购制度的重新梳理一定程度上确实起到了规范流程，并且节约成本的效果。
这也是从乙方到甲方之后觉得最有成长的地方，总做ipo有啥意思，参与更多的内部管理，认识更多的人。了解更多的业务才好玩。
这也是看到这篇文章觉得无论是对甲方还是乙方，可能都很有价值的原因。我们简单来说说一下1和2.
物尽其用，会计上我的折旧概念其实就是为了最大程度上的还原物尽其用的过程，所以要根据资产的消耗来确定。但是为了可比，为了防止会计估计被太大程度的滥用，为了税务处理，基本给出了一个区间范围。
但是有的公司设备保养的好，有的公司车间动不动就24小时连轴转，一样的设备可能会有不同的寿命。所以如果要处置资产，我们要看的是是否到了经济寿命，而不是会计寿命和登记寿命，不能是主管部门看着本子一笔划，而更多的该引入使用部门的评价。、
再举个例子，同样的设备多个车间和生产线都可以使用，是否有在更高一级的层面能够统计和协调这部分资源使用情况，能够内部排班、内部协同，充分利用资源。
人尽其责，对于资产的主管部门的确定是一个看起来很简单，但是实际又挺难的工作。
例如一台大型打印机也不便宜，属于总裁办的需求，归信息部采购和维护，归后勤进行登记与财务部门一起盘点，没人牵头就很容易出现问题，有人牵头又会发现千头万绪。这还仅仅是大家熟悉的打印机，如果换成一台数控机床呢？
在购置的时候，有没有如何衡量一个设备是否需要购买，购买什么样的更合适，如何询价，能够有什么样的产出，投入产出效果如何？
在使用的时候，使用的人如何落实看管、如何不出现过度耗用，如何监督规范操作，定式和不定时的维保应该怎么安排，如果出现使用不当如何处理。
以上简单展开两个点，其实想要制定一个合适的内控制度很多取决于公司的现有流程和组织架构，只有做到更多的问，才有可能督促出更多的效率。
1.原因是什么
2.责任人在谁
3.如何改进
4.如何考核
这部分比较好理解，但是其实很难做到。大家一般都比较关注新采购，如果处理金额很大，或者有一些特殊情况，一些处置也需要经过相应内部治理流程，但是对于已有资产的责任追究很多公司都是没有进行严格设计、执行和评价的，导致四问有问无答。
毕竟如果账面折旧已经完成的资产，处置了1万，如果没有处置时候的专业鉴定流程，也有可能是从5万卖亏了去的。如何做到四问问题有原因分析，能落实到具体责任人，有改进措施，有考核指标体系，是有了内控之后，内控能落地的重要保证。
结束的有点突兀，但是我不知道接什么好了，案例想的兴起，人有点高了==