影响高管薪酬的五大因素
作者：钟琪（华恒智信分析员）
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前不久，新华网根据上市公司2015年年报，统计发现包括中国石油、中国石化、中国铝业、中国神华、中国远洋、中国国航等在内的24家央企上市公司，其董事、监事、高管等企业高层的2015年薪酬总额为2.23亿元，较2014年减少了1700万元。为落实2014至2015年，中央发布的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和《关于深化国有企业改革的指导意见》，大部分上市公司高层降薪，纳入高管绩效考核，将薪酬与绩效挂钩。
同时，在世界各地上市公司召开年度股东大会的热季，安本资产管理公司(Aberdeen Asset Management)和伦敦皇家资产管理公司(Royal London Asset Management )强烈反对英国石油在蒙受有史以来最大亏损的时候，提出为执行长达德利(Bob Dudley)增加20%薪酬的建议。雷诺汽车公司54%的股东对执行长戈恩(Carlos Ghosn)2500万欧元的薪酬方案投了反对票。（新闻摘自环球网）
不论国内外，管理层的巨额薪酬一直是企业的热点和敏感问题。高管，即我们所说的高级管理层，来自企业最高层，掌握着企业营运、筹资、投资、分配的生杀大权。虽然上市公司的股东是企业的所有人，但管理层在信息不对称的情况下占据优势，导致股东与管理层之间产生委托代理问题，激化企业追求股东权益最大化的矛盾。为应对该问题，企业一方面通过加强监管，制约管理层的权利，例如召开股东大会商议公司决策，成立监管会监督管理层行为；另一方面采取激励手段，设计合适的薪酬制度，捆绑股东和管理层利益。
在我国，大多数企业的高管薪酬主要包括三个部分，固定薪酬（现金报酬）、效益薪酬（与公司年度效益挂钩的部分）和长期股权薪酬。而美国将高管薪酬细化为五个部分，包括基本年薪、奖金、长期奖励、福利和津贴，其中奖金约占到25%，长期奖励约占到35%。相比较与我国比较单一的薪酬契约，美国的高管薪酬更加体现全面薪酬概念，通过经理津贴和个人津贴关注高管的非货币报酬。
过低的薪酬在人才市场上不具备外部竞争性，不能吸引人才，而且打击管理层的工作积极性，难以产生高绩效。过高的薪酬占据不必要的企业成本，侵害股东利润。合适的高管薪酬不仅要突出管理者的重要地位，增强管理者的责任感，补偿管理者承担更多责任的风险，强化责任、经营成果和应得利益的一致性；还要体现管理者的工作特点，对一年或一个生产周期内的生产经营活动进行战略部署和事务性活动，故自20世纪90年代，企业相继采取年薪制，将管理层的收入与一个生产经营周期的经营业绩相联系，以保证薪酬与年度效益挂钩。
影响高管薪酬的因素既有市场经济、政策等宏观层面的，也有微观层面的。2015年美国天普大学的学者Steven Balsam在美国薪酬协会杂志上发表了一篇关于高管薪酬的研究报道（《Recent Academic Research in Executive Compensation》），该报道综述了2014-2015年共166篇高管薪酬研究重点。结合对该报道的分析，华恒智信认为影响高管薪酬的因素主要包括以下五点：
第一，任职期限
任职期限虽然不直接决定薪酬水平，但却影响高管薪酬的总量和持续性，有长期和短期之分。长期任职能够留住高管，管理层有足够时间适应企业环境并为企业制定合适的战略规划，避免管理者片面追求短期绩效，从公司长远发展考虑，有更多创新和改革的动机。但也有人反对长期任职，认为工作的期限越长，高管越容易犯错，使得之前的绩效大打折扣，降低高管工作积极性。
那什么样的任期才是合适的？有学者（银帆）曾选取2007-2011年深沪两市A股1885家上市公司的数据证明了“季节模型”在我国实际存在，高管任期和企业绩效之间存在倒U字型的关系。对于一个企业的高管，一开始绩效并不高，但随着时间的推延企业绩效会不断提高，若干年后绩效会达到一个最高点，之后随着任期的进一步加长，企业绩效会逐步下滑。该研究表明过长或过短的高管任期都是不科学的，但现实中，总存在那么些例外，任期短的高管也能创造高绩效。
例如，曾担任全球最大花卉产品公司FTD的总裁长兼CEO的梅格·惠特曼在1995到1997年期间成功地将公司从原先由各花商联合组成的协会性质，转变为营利的私人企业。
高管任职期限的确定，必须客观评估公司的战略环境、企业文化、高管的领导风格等因素，有些企业喜欢尝试不断创新，过长的高管任期可能导致企业战略固化，企业可能经常换血；而有的企业经营模式既定，可能更需要一些君主型或是将军型长期任职的高管，例如经营Chock full o’Nuts咖啡店60年的威廉姆·布莱克。
第二，薪酬水平
薪酬水平一直是高管薪酬设计的核心问题，财经评论人士叶檀曾表示，国企高管薪酬水平只要有利于建立正确的激励机制、提升企业盈利能力，就是合理的。因此，薪酬水平的决策既要考虑高管需求和市场薪酬的水平，还要考虑企业发展的目标和经济实力。一方面将高管薪酬与个人绩效挂钩，考虑个人因素和工作因素对高管薪酬水平的影响，多劳多得。综合考虑财务评价指标和非财务评价指标以衡量管理层努力，例如用杜邦分析法评价财务业绩，在企业会计信息异常时考量客户满意度、产品和服务的质量、战略目标、公司潜在发展力、创新能力、技术目标和市场份额等非财务指标，将高管的努力量化，作为薪酬设计的标准。一方面考虑企业的薪酬政策和经营价值观、企业规模及发展阶段、经济效益与薪酬支付能力等，外塑高管薪酬的范围。鉴于高管资源的稀缺性和重要性，许多企业更愿意采取领先型薪酬水平决策吸纳高管，例如2013年我国央企上市公司总经理人均薪酬77.3万元，而中集集团总裁麦伯良以869.7万元夺取了央企总经理薪酬之冠，是市场高管薪酬的11倍左右。
第三，奖金
奖金是对高管个人的短期奖励薪酬（通常是1～2年），包括企业的各种年度分红、分享计划或者一些一次性绩效奖。20世纪70年代，高管的短期奖励占25%；20世纪90年代以后，短期奖励上升到了43%，奖金在高管薪酬中的地位日益显著。企业应当事先制定好奖金制度，明确奖金发放标准。由于奖金奖励高管的绩效，我们可以通过绩效管理和绩效考核为奖金制定提供切实可行的依据。常用的绩效考核方法有很多，在对高管进行绩效考核时，不仅要选择合适的方法和工具，还要注意考核对象的层次（个人还是整个管理层）、考核周期（基于月度、季度、年度还是生产周期）、考核指标体系的设计（是否满足考核指标设定的SMART原则）、考核方法等。
第四，长期激励
长期激励的时间一般在3～5年，也可能在5年以上，约占高管薪酬的35%，往往是一些长期与股权相关的激励计划。长期激励使高管和股东利益一致，管理层不仅关注当期的经营目标，而且从长远的视角来考虑企业规划，在满足自身利益的同时，不损害股东权益，缓解委托代理问题。由于期股式长期激励受高管风险偏好不同的影响，爱好风险的管理者更愿意不计后果的放手投资，以谋求任期内的股票红利；而规避风险的管理者，安于现状，不愿对企业做出大的战略调整。因此，更多的企业愿意采取未来兑现的股票期权方式，激励管理层。
第五，金色降落伞和退出机制
金色降落伞和退出机制是企业对高管的退职补偿，弥补高管因企业合并、倒闭等状况而离职的风险。这种补偿虽然没有直接体现在高管薪酬中，却是高管退职后的保障，例如高管年纪大了以后，出现“59岁现象”，金色降落伞能消除或弥补高管退休前后物质利益和心理角色的巨大落差。企业在实施这些补偿机制时，应当明确机制授予对象，是否所有高管都应纳入补偿范围内；授予形势，一次性的契约解除补偿金、津贴还是股票期权；授予金额额度，应参考国家税法和相关政策。
高管薪酬的“高”不能只体现在薪酬数量上，更要体现在高管对于企业的价值。合适的高管薪酬，一方面要与绩效挂钩给足高级管理者创造业绩的正、反向激励；另一方面要活用奖金、期股期权、退职保障等奖励，组合搭配以留住高管。
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