中国快餐之王华莱士，为什么脏得可怕？
深氪新消费
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这是深氪新消费第477期分享：中国本土最大的西式快餐品牌，几乎也冠上了“最脏”的名号。
作者|黄晓军
来源|深氪新消费[ID:xinshangye2016]
封面图|网络
大约是在2009年，《生命时报》文章显示，台湾部分麦当劳、肯德基等快餐炸油被检出“砷超标”、含有致癌物质“丙烯酰胺”。（备注：砷的化合物三氧化二砷被称为砒霜）
此外，部分快餐店甚至一锅油连续用了14天。
从那以后，我就暗下决心，再也不吃快餐了。
只可惜身不由己。
在后来的工作中，我这张不争气的嘴，吃不惯北上广的味儿，每次出差的果腹首选，就是全国一个味道的快餐店。
肯德基、麦当劳、华莱士、德克士，别无他选。
早在1995年，全国100多位专家学者开了一场快餐业研讨会。
当时讨论的主题就是，怎么做到全国一个味儿。
会上，就有一位老师表示：世界上任何一家麦当劳快餐店，它所提供的服务、仪器质量都是一致的。洋快餐在制作过程中，所有的环节都是统一标准，连原料供应也一样。
那个时候，中国快餐业网点28万家，专业快餐公司400个，加盟连锁店超过2000家，快餐年营业额300亿，约占餐饮业营业总额的1/4。
按美国食品工业协会国际部的定论，中国在那时就已成为世界上最有潜力的快餐市场，每天约有2亿人要吃一次快餐。
这场研讨会对于中国快餐业的影响是举足轻重的。
期间，成都街头出现了第一个肯德基的中国学徒德克士，重庆解放碑商圈开业了第一个麦当劳偷师品牌乡村基。
同时，河南的红高粱、广东的真功夫、香港的味千拉面相继诞生。
但要说统领中国快餐界，还得从几年后的华莱士聊起。
2001年，两个温州人，跑到福州的仓山师大边开了家汉堡鸡排餐厅。
由于兄弟俩姓华，便给这个襁褓中的创业项目取名为了华莱士。
尽管是完全模仿肯德基麦当劳，华莱士亦有青出于蓝而胜于蓝的地方，那就是价格。
当时，洋快餐的汉堡单价10块左右，可乐也得4-5元。这对于平均工资600元/月的福州人而言，吃顿快餐相当于进趟豪华餐馆。
那个时候人们去肯德基，要么是尝鲜，要么是装B。
开在学校方便的华莱士，要的就是性价比。可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元——良心商家呀，那些馋了好久肯德基的大学生，踏破了华莱士的门槛。
每一个大学背后，都藏着一条生意好到爆的好吃街。
大学生的吃货渗透率可见一斑。
或许正是看到这一点，华氏兄弟加紧包围这群人，在福大、农大等学校周边接连开出华莱士。
到后来，这个品牌还拿到商务部的特许经营资质，大有招商加盟遍布全国之势。
但华莱士偏偏拒绝加盟，嘿，人家就是玩儿。
中专毕业的创始弟弟华怀庆有更底层的想法。他说，“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元。参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”
简练精辟地透析了快招加盟的韭菜逻辑。
华莱士采用的，是自创的合作连锁模式，门店众筹、员工合伙、直营管理。
大致通过门店众筹的方式，将股份下放给员工或者外部合作者，让他们与公司形成利益共同体。
而华莱士呢？给门店提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一。
也就是说，门店生产经营用的物料，要找华莱士买；门店装修、运营等设计，要找华莱士做。
从2015年这家公司的招股书来看，华莱士主要赚钱的地方，也就这几个地方。
在过去的7年半，华莱士平均每天开了5家店。截至2021年6月30日，其门店数已超过1.88万家。
这个数字，是肯德基和麦当劳门店规模之和。
这其中，华莱士近1.7万家开通了外卖。其美团订单量排名第一，同样超越了麦当劳、肯德基等。
自创模式下，华莱士迎来了可怕的野蛮生长。
合作连锁模式有个最大的BUG：
从眼下来看，门店实际做得好不好吃、食品是否安全，其实和华莱士本身能否赚钱不产生直接联系。
短期利益产生了博弈的交集，食品安全管控的漏洞就出现了。
前不久，一支叫做《两家外卖平台销量第一的炸鸡店，华莱士、韩式炸鸡有多脏》的视频，在B站火了，也将华莱士送上热搜。
“未经清洗消毒的情况下徒手制作汉堡”
“鸡块掉地上捡起来放回去”
当晚，华莱士官方微博道歉，称涉事餐厅已停业整顿。
而上海市监局突击检查，174家华莱士店有3家被立案处罚。
这不是初犯。
2020年12月，湖北7家华莱士被查封，相关责任人被拘。原因是违规采购销售未经疾控部门检测的冷冻冷藏肉品。
2019年3·15期间，华莱士被爆鸡翅掉在地上继续卖、蟑螂满地跑、汉堡过期继续卖、油用黑了都不换。
而还有部分华莱士门店，涉及违法出售废油脂。
是的，中国本土最大的西式快餐品牌，几乎也冠上了“最脏”的名号。
可悲的是，就算是这样的快餐，去年还赚了9209万。
华莱士，只是快餐界的典型。
2020年7月，迟到的315晚会报道，汉堡王也被曝光了。
按照要求，汉堡王门店熟食会存储在不同颜色的柜子里，一旦显示红灯便表示该产品不再新鲜，需要废弃。
但工作人员会人为将红灯按成绿灯，且多次将不新鲜食材重新售卖。
此外，员工甚至会人为篡改面包的外包装产品标签，以至于将过期面包再度售卖。
2019年4月，北京的周女士爆料麦当劳。
其称麦当劳广顺北餐厅外卖中，女儿吃了3块鸡翅后，发现咬开的鸡翅上有鸡毛。
之后周女士拒绝了店家的赔付，并向食药监局举报。
2019年3月，站点披萨被爆使用过期食材。
番茄、奶酪包装上保质期是7天，但10天之后还再继续使用，奶酪甚至超过了半个月.
过程中，工作人员都是把包装袋上的生产日期剪掉继续使用。
暗访记者还表示，门店烤披萨用的披萨机锈迹斑斑，工作人员做沙拉配料时也不戴手套。
…………
看完每一个新闻，都不敢在吃快餐。
商业是逐利的。
每当谈到他们为什么会这样做时，大多的回答就是：生存。
一个炸鸡店老板就曾表示，炸鸡排的利润基本保持在50%左右，但很大一部分都让房东赚走了。
在隔壁打麻将的房东可谓“锅从天上来”。
难道快餐店长为了把房租赚回来，不得已将3天就该换的油延用了14天？将发臭的鸡肉继续油炸？
在高企的固定成本面前，效率才是商业的本质。
肯德基麦当劳等国际品牌的利润，很大情况下是提升了采购效率，比如采购质量把控标准化、采购价格的最大化稳定。
1970年代，麦当劳想推出他们精心设计的王牌产品——麦乐鸡。为了保证价格长期稳定，他们必须以一个固定的价格长期订购鸡肉。
这是很难办到的，毕竟活禽的销售价格每天都在变化，年度价格变化起伏尤为明显。
为此，麦当劳甚至玩起了期货交易，将谷物期货和豆粕期货的组合购买。毕竟，作为鸡饲料的谷物和豆粕，一旦遇到鸡肉价格上涨，他们的价格也会上涨。
在大规模采购中，这样期货模式的风险对冲成为诸多连锁品牌的选择，这一度控制到了整个品牌的经营成本。
企业经营不只是控制成本，更多是要增加营收。之前，我曾讲过一个方式，即涉及门店经营的PPFC方程：
Sales（营业额）=P（Population，人口数量）×P（Penetration，渗透率）×F（Frequency，消费频次）×C（Average Check，人均消费额）
人口数量和人均消费额都在于选址，这是线下门店流量原则的基础。
肯德基就通过计分法选址，实现了近乎100%的成功率。比如选定一个商圈时，这里有大型商城且营业额1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加1分，有一条地铁线路加2分，通过分值进行累计，得到比较精准的预估结果。
渗透率在于营销。
来来往往的人流中，有多少会进入你的门店消费？有人可能是因为你门头装饰不错，有人可能是闻到了门店里的香味，也有人可能是听到了店里某一首歌……
在人流之中，抓住消费者任何一个感官的品牌印象，就会大大提升渗透率。
连锁品牌会在电视、网络、电梯、户外等多个场景铺垫品牌场景，但独立快餐经营者往往没有足够的资金去运营这一切。
消费频次在于产品。
吃到臭的炸鸡腿后，你的消费者可能永远不会来第二次了。作为独立经营者，在没有品牌加注渗透率的情况下，依靠产品提升消费频次，是有效的补足点。
其实在日常的经营中，员工培训、客流预判分析、消费者引导等各个方面都能挖出效率，降低成本。
雷军就曾表示：效率存在于每一个细节中，从产品的研发到运营、到生产制造、到营销，再到售后服务，只要用心，每一个环节都可能提升效率。
同样的价格，挖效率做出的产品与打折扣的产品，消费者完全可以用人民币投票。
2010年，与小米一起成立的手机公司有很多，但和他一样持续生长，并走向全球TOP3的，只有小米一家。
快餐行业同样可以学学小米。
从长远的利益来看，没有哪家快餐乐意去做脏脏餐。
而炸鸡配啤酒、可乐配薯条，也依旧是年轻人的永远的神。
回归到理性客观的第三方，我们不用去奢求快餐做得越来越健康。
更多的愿望是，快餐请不要让爱你的年轻人再受伤。
至少他们苦逼的差旅工作中，大部分同样乐于走进标准化、连锁化的快餐门店。