亏损企业隐性问题

现在经常听到企业经营者抱怨：部门之间隔离墙太厚太高，对待问题推诿扯皮，不能主动向前一步，缺乏主人翁和利他意识；研发人员新产品研发没有成本和时间概念，松松垮垮；销售缺乏新领域拓展意识和强烈的进取心，市场份额只能维持甚至萎缩；千叮咛万嘱咐，产品质量问题还是不断，员工好像并不上心……

以至于现在企业运营举步维艰，甚至逐渐滑向亏损的境地，好像百废待兴却不知道应该从何下手！

一、亏损企业问题表象

一个企业运行从辉煌滑向亏损，矛盾千头万绪，但一个个问题现象均指向营销、生产、研发。

（一）销出了问题

企业经营出问题，首先表现在四大财务报表上：损益表、资产负债表、现金流量表和所有者权益变动表，这方面出问题首先就要查合同订单签订情况和应收账款回收情况，当然还有其它环节要检查。

大凡一个企业经营指标出现重大亏损等问题，没有特殊原因的话，要么是合同额大幅下降，要么是合同毛利率下降到微利水平，要么是合同款收不回来造成现金流断裂等，而如果我们的同行却活得好好的，这个企业的销售部门应负有重大责任，再也不能把“市场混乱、需求减少”作为借口。整治营销工作，专家开出了首先要解决开源问题的药方。

（二）产出了问题

有许多企业死，是死在生产环节。这里产指的是为合同履约企业内部所做的一切工作，这是一篇大文章，现象有三点。

首先是履约交期上出问题，不能满足营销与同行在合同交期上的竞争，导致合同旁落他人，或是交期一延再延，引起客户投诉导致后续合同流产等等；

第二是产品质量上出问题，生产过程控制不严，产品低级质量问题频出，这里出问题人们常常将此归为一线员工责任心不强为主因，并采取加大考核的方式意图消除却一直未能根除；

第三是成本控制上出问题，生产现场浪费严重，效率低下，生产成本居高不下。这里出问题，专家开出了严格计划管理、提高生产过程质量和强化生产成本控制等综合性药方。

（三）研出了问题

研发一旦出问题将是源头性的、毁灭性的。研发在哪些方面会促使企业亏损或关门呢。

首先在质量环节，客户真实需求调研、产品初设以及可制造性评审都没有认真做好；

二是成本环节，研发所处的环节对成本的影响却达到75%，即产品研发完成75%的成本已经定型，研发期间在可采购性、可制造性和标准化性考虑不够，导致价格竞争失败。

三是计划环节，研发人员处于创新环节，追求高、新、尖，这本无可厚非，但若上了瘾不能自拔可不好，很多情况下研发计划没有准信，新产品推向市场时间也一延再延，同行都开始大卖特卖，我们的新产品也变成了老产品。专家开出了实施IPD的药方。

按照所开药方，经营者们按图索骥，常常亲自到一线去抓质量、抓研发、抓销售、抓生产、抓推诿扯皮……，披星戴月，把80%的精力花在具体事务上，结果是按下葫芦浮起瓢，放松片刻转头马上死灰复燃，企业还是陷在亏损的泥沼中，不能自拔，真是野火烧不尽，春风吹又生。

二、亏损企业隐性问题

一个企业没有经营好，不是不努力，一定是机制、流程或者考核体系等隐性环节出了问题，即以上所构成的文化出了状况。老总们忙来忙去，孰不知症结在此。

大家一定觉得文化这个东西太虚，摸不见看不着，明明是产品技术含量不高，市场竞争激烈，产品质量问题不断或者库存积压太高资金周转不灵等因素导致企业亏损，与企业文化何干，八竿子打不着的逻辑！

可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我们还可以东山再起，因为拥有统一价值观的员工还在，可口可乐很清楚，支撑它现金流最重要的不是产品，而是强大的员工企业文化。

既然知道了文化在一个企业经营中起着主导作用，那么如何开展企业文化建设呢。

认为要想企业运营有效，成为行业中的佼佼者，必须抓住关键文化要素，应该主要从薪酬、人才、变革三个方面做起，通过对其制度流程体系的设计，构建属于企业自己特色的文化。制度流程是术，但字里行间流露出来是理念、情感和力量，它属于道，它所散发出来的氤氲就是一个企业的文化。

（一）管薪

这是一个企业的根本法则，俗话说人为财死鸟为食亡，也许有人认为太物质太势利，悲壮高大一点士为知己者死或普度众生，那属于精神追求，企业诸多事宜皆由此衍生。

马斯洛理论把人类需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。

生理需求、安全需求属于生存需求，需要满足基本的吃穿住行需要；

社交需求、尊重需求属于小康需求，需要社会归属感；

自我实现需求属于理想事业追求，对物质无欲无求，如马云、马化腾等，钱成为数字符号，但他们会追求理想事业，想赢得身后名，属于精神追求。

前两项需要金钱支撑，中间两项需要金钱和精神激励共同支撑，第五项只需要精神激励。我们必须尊重这个法则。

这儿说的“薪”不仅是金钱，还有非物质激励，符合马斯洛需求理论。我们的员工不是不食人间烟火的异类或金刚，他们需要吃饭还贷，需要给子女更好的教育，需要给家人过上体面的生活，员工有自己寻找物质利益和精神利益的权利。

别忘了我们整个中国还处于社会主义初级阶段，绝大数人还奋斗在温饱阶层。市场里本来就没有温情，企业归根到底就是赚取利润，赚钱，本质上就要用钱和非物质手段共同去驱动人，别整那些没用的口号和标语，即使要,起码也是在满足前三种需求之后的。

但恰恰我们很多企业没有弄明白这个道理，薪酬论资排辈，干好干坏一个样，销售、研发等创新部门薪酬机制四平八稳；不在薪酬激励、改革创新上想办法，不向奋斗者倾斜，结果只能是劲使错了方向，结果可想而知。

企业应高薪养人才，不能低薪养庸才，甚至高薪养庸才，顶尖人才必然会创造不凡业绩，现在知道华为员工为什么收入越高，企业发展反而越快、越好，反之有些企业总是在降薪上想招，却越降越窘！

（二）管人

人一定是排在定完“薪”之后的，载好梧桐树方能引来金凤凰。就拿最近南京、武汉、成都、西安等一干二线城市来说吧，洒下大把银子去抢人才。

南京降低专业人才入户门槛，应届大学生只要来南京单位面试，就发1000元盘缠；

武汉市政府更是直接规定最低年薪：大专生4万元，本科生5万元，硕士生6万元，博士生8万元等等；

弄得北上广津都紧张兮兮的，也要撸起袖子加入抢人大战。

现在连一向矜持的政府都不顾形象了，反而应该对人才如饥似渴的企业不知道还在犹豫什么？

现在我们很多企业没有管好“人”，用好“人”，人浮于事，岗位超编，因人设岗；干部能上不能下，即使竞聘下岗不能享受政治待遇却依然享受经济待遇；论资排辈，有能力的后来者上不来，太讲究人情世故，严重脱离150多年前达尔文就发现的“物竞天择、适者生存”这一自然生物法则。

当今社会最激烈的竞争就是企业之间的竞争，不把人的主观能动性激发出来，怎么竞争？直接导致干的差的看干的更差的，反向恶性循环，这个企业怎能有生气，怎能有活力？直接导致人才留不住。

确定好了“薪”，就要人适其岗，人岗匹配，任何层次的人事甄选都会涉及人与工作的匹配问题。

如果一个人并不适合他的工作，如果他意志坚强，他就必须不断地花费大量额外的精力来保证工作的正确完成，也就是说，他不得不在自然的激流中挣扎，如果他意志薄弱，他的自尊心就会受到极大伤害，变得自暴自弃，两种情况下工作效率都不会高，更谈不上改进创新了。现在企业的工作环环相扣，他的工作不能顺利或高标准完成，所有与他工作相关的人都会受到伤害。

二十一世纪最宝贵的是人才，要能够招的进人才，用的好人才。现在又到了“人定胜天”的好时代，马斯克让特斯拉汽车遨游太空，马云改变了全世界购物习惯，刘强东、雷军实现草根逆袭……，企业唯才是举、以人为本一定不会错。

（三）管变

我们常说：在这个世界，唯一不变的就是变化！再以不变应万变已不能适应这个瞬息万变的时代，现在的社会一年的发展成就抵过去十年，最近一百年的发展成就相当于过去两千年。

2011年诞生的微信，才区区只过去了七年，微信用户达到10亿户，马化腾成为中国首富，什么速度，速度代表什么，代表变化。

就像生物体内的细胞更新一样，有细胞更新才能被称为生物，否则说明生物已经死亡。对于企业来讲，有创新和转变的才能是企业，一旦这一环节不再进行下去，则说明企业已经崩塌。

人不懂未来变革趋势,就会成为36岁的高速收费员。企业不懂变革，就会成为另一个诺基亚、柯达、索尼、摩托罗拉或雅虎。

那么如何变革呢？当变革和转型已成为常态，成为决定性变量，企业最需要的是变革领导，是对旧的思维模式和行为模式的改变。

1、高层思想要变，并指导下属转变。科特教授认为：取得成功转型的企业，80%靠领导，20%靠管理，而不能反过来。拥抱变化，是这个时代赋予企业家的重任，很多企业变革推行失败，根子出在高管层，尤其是CEO上。在这样一个技术、产品、思维快速迭代的时代，自己不学习、不转变、不参加，方向标发生错误，全体员工可是唯你马首是瞻。

2、中层知识要变，高层变革的思想需要贯彻执行，精益生产、精益六西格玛、集成产品开发IPD、集成供应链ISC、阿米巴经营、智能制造等，哪一个不需要专业知识和专业技能，中层起着承上启下的作用，需要领会贯通，对上承接高层创新思想，对下指导员工具体工作。高层是脑袋，基层是手脚，中层是腰部，腰不行，力量就发不出来；

3、基层行动要变，只有行动才能把思想、知识变现。最难改变的就是广大基层，一个企业的文化所散发出的特质基本上是从全体员工尤其是广大基层员工中来，他们是企业文化的守护者，也就是外来文化的抗体，但是需要变革现有文化时，这种抗体反而成为阻碍体，所以转变广大基层员工的行动，还是首先要指导他们转变思维，接受新的知识，通过试点、示范一些成功的变革成就，鼓励和激励他们，慢慢改变他们的行为模式，直至成为习惯。

三、隐性问题需要文化解决

一个企业运行从辉煌滑向亏损，看似这个不行，那个不好，千头万绪，归根到底都与人有关，但能够影响人的行为、思想、习惯的只有这个企业的文化。

当今经营先进的企业一定拥有强大的企业文化，反之经营亏损乃至倒闭的企业，企业文化一定好不了，或是变得糟糕起来，概莫能外！同人一样，俗话说可怜之人必有可恨之处，那个可恨指的就是这个人的精神、内在出了问题。

美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化—现代企业精神支柱》一书中说到：每一个企业都拥有一种特殊的文化，无论是弱势还是强势，都在整个公司内部发挥了巨大的影响力。同期另外三本著作《Z理论》、《日本的管理艺术》、《追求卓越》都有一个共同的观点：强有力的文化是企业取得成功的不二法门。

要想创建一个企业的核心价值观，必须要有载体，通过载体来教育、规范、指导企业全体员工的所思所想所为，即企业文化需要机制流程来托底。

华为“烧不死的鸟是凤凰”的企业精神用了多少制度、事件来注解：以客户为中心、员工集体下岗风波、让听得见炮声的人决策、向奋斗者倾斜的薪酬分配机制等等；海尔的创新文化---人单合一；海底捞的加班文化---员工夜里两点钟之前下班回家自己都觉得不好意思，这些的背后都有一系列的制度、方法、标准作业程序等知识支撑，逐步螺旋上升形成文化模型予以积累沉淀。

管理最大的挑战在于管理“隐性的东西”，特别是文化。一个企业的文化取决于企业领导层尤其是一把手的行事习惯和风格，取决于领导者做什么，需要长期坚持不懈的实践才能形成，这对国企频繁更换企业负责人这一用人机制提出严重挑战。

俗话说，三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化，企业文化真的是影响企业经营好坏与否背后的最高法门。