透视迈克尔·波特理论与亚洲企业战略实践的错位 | 《洞察》15周年
温故知新——《华夏基石管理评论（洞察）》杂志创刊15周年
“我是谁”“为谁创造价值”“我们如何创造价值”。2006年，《华夏基石管理评论（洞察）》创刊号卷首语提出这三个命题。显然，作为中国本土管理咨询业开拓者、华为基本法起草小组组长，本土成长起来的管理学者，彭剑锋教授认为在咨询创造价值之外，有责任唤起中国企业对管理的重视，引导中国企业家一起思考上述哲学命题， 完成对企业的顶层设计与系统思考，管理智启未来。
15年来，抱守初心，秉持责任，华夏基石专家团队在彭剑锋、包政、吴春波、黄卫伟、施炜、杨杜、孙健敏等管理大家领衔下，坚持将咨询与研究相结合，根植本土企业成长实践，原创中国管理思想，以《华夏基石管理评论（洞察）》为平台和渠道，创作了数百篇文章和数本管理著作，为中国管理模式探索做出了贡献，也得到了客户企业的普遍认可。在《华夏基石管理评论（洞察）》创刊15周年之际，我们邀大家重温华夏基石部分经典原创文章，感受时代发展的脉搏和企业管理进步的温度。
“与客户共同成长，为客户创造价值”，我们仍在路上！
作者 | 陈永东
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
《华夏基石管理评论（洞察）》第二期
2006.09
本文《透视迈克尔·波特理论与亚洲企业战略实践的错位》原刊载于《华夏基石管理评论（洞察）》第二期，2006年9月。
当代战略理论巨擘迈克尔·波特与亚洲企业家之间，曾发生过两次耐人寻味的交锋。
第一次交锋：波特指责日本企业没有战略。
2000年，迈克尔·波特出版专著《日本还有竞争力吗？》。他认为日本企业曾经获得的成功，只是战术和执行层面的成功，而不是战略层面的成功。他断言日本企业普遍没有战略，并将日本企业整体竞争力的衰退归咎于此。
第二次交锋：王永庆断言波特的战略理论没有实用价值。
2001年，迈克尔·波特到台湾发表演讲，并与台塑总裁王永庆会面。谈到波特的战略理论时，王永庆直言：“你的理论很好看，但没用。”
波特与亚洲企业家之间发生交锋的原因是什么？是波特的理论确实没有实用价值，还是亚洲企业家的战略思维存在固有的缺陷？考虑到波特理论在当今中国企业界的广泛传播和应用，对于上述两次交锋的探究已经远远不止是理论命题，而可能对我国企业的战略实践产生实质性的影响。
遗憾的是，关于这两次交锋，迄今为止尚未出现令人信服的解析。人们要么依据部分亚洲企业的成功，否定波特的理论；要么基于亚洲企业整体竞争力落后于欧美企业的事实，认为亚洲企业确如波特所言没有战略。但笔者认为，简单地肯定一方而否定另一方，不仅肤浅，而且没有任何意义。真正重要的是，透过这种交锋，分析双方在战略思维上的差异，推动战略理论的发展，并最终给予战略实践更有力的支持。
要做到这一点，必须从以下几个方面入手：
一是全面把握波特的战略思想；
二是了解亚洲企业战略环境的特点；
三是对波特思想与亚洲企业的战略环境的要求之间进行对比分析。
基于对上述几个方面的研究，笔者认为交锋的原因是：波特的战略理论与亚洲企业的战略实践之间存在着严重的错位。简言之，波特的战略理论并没有关注全部战略问题，而是专注于部分战略问题；而波特所关注的那部分战略问题，对于大部分亚洲企业来说，恰恰不是其战略中最重要的部分。
本文着重分析波特战略理论的局限性，并在此基础上对亚洲企业应当如何以更全面的视野来制定战略提出建议。
波特战略理论的局限性
人们常说，提出问题比回答问题更加重要。波特理论的局限性，恰恰在于他所提出和强调的战略问题仅仅是全部战略问题中的一部分。
第一，波特理论强调竞争战略而忽视公司战略。
众所周知，战略领域有两个基本命题：其一，企业应该从事什么样的业务，这被称为是公司战略，或业务选择战略；其二，企业在所从事的业务领域内如何通过系统性的布局、动作赢得竞争优势，这被称为竞争战略，或者业务战略。用德鲁克的话来讲，命题一解决的是做什么的问题；命题二解决的是怎么做的问题。
在波特之前，许多战略理论家都将公司战略置于竞争战略之上，并对其给予高度关注。例如，波士顿顾问公司的波士顿矩阵、麦肯锡咨询公司的麦肯锡矩阵，主要解决的都是公司战略问题。然而，波特却不同。他的战略理论主要反映在《竞争战略》和《竞争优势》两部代表作中。通过研读即可发现，波特明显偏重于解决竞争战略命题，而对公司战略命题则甚少论及。
波特之所以强调竞争战略而忽视公司战略，是因为他相信产业选择并不重要，竞争战略才是决定企业成败的关键。然而，事实果真如此吗？我们观察一下企业的实践。
GE公司的前任总裁韦尔奇高度关注公司战略问题。事实上，韦尔奇在GE取得成功的最重要的原因之一，就是他在任内对GE的业务结构进行了大幅度的调整。在其任内，GE从小家电、中央空调、电视与音响、电缆、车辆、电力传输、半导体、贸易、矿业等传统主业中彻底退出；原本处于边缘地位的金融业务，发展为利润占GE利润总额将近40％的主营业务。事实上，如果不是担心被华尔街界定为金融企业的话，GE金融业务贡献的利润可能早已经超过了其利润总额的50％。除此之外，一些新进入或原本处于边缘地位的业务，包括飞机发动机、塑料、广播等，都迅速发展成为GE的主营业务。
再来看看被公认为高科技企业典范的英特尔公司。英特尔公司的总裁葛洛夫认为，公司最大的成功在于战略的成功。他所说的战略成功，主要是指从存储器芯片业务退出，转而发展处理器芯片业务。
看一个我国企业的例子。
德隆集团和复星集团均从2000年开始，实施产业整合为核心的竞争战略。如今德隆集团已轰然倒塌，而复星集团虽然也面临危机，但却仍能临危不乱。究其原因，乃在于两个企业的公司战略不同：复星集团的业务主要集中于医药产业；而德隆集团的业务却以传统制造业和农业为主。在整体盈利水平都由于竞争战略失当而下降的情况下，德隆集团很快现金断流，而复星集团却由于公司战略的正确给自己留了一条后路。
回顾一下我国改革开放后的企业发展历程，就会发现，我国许多企业能够成功，正是因为在正确的时间进入了正确的业务领域，也就是执行了正确的公司战略。2005年浮出水面的福布斯中国富豪之一严介和在被问到他的企业的核心竞争力是什么时，他认为首先是选择了工程施工这个好的行业。
谚语云：只要顺应了潮流，就是一只丑小鸭也能浮到很高的水面。
事实上，较之欧美企业，公司战略在亚洲企业战略体系中的地位更加重要。这是因为，亚洲国家普遍属于后发展社会，发达国家用上百年走过的经济发展历程，在亚洲国家可能几十年就走完了。这也意味着亚洲国家的产业生命周期往往较短。较短的产业生命周期对企业来说，既带来了机会、又形成了挑战。所谓机会，是因为不断出现的新业务给企业带来新的空间；所谓挑战，是因为企业若固守原来的业务，可能很快会成为衰退产业的殉葬品。改革开放以来，我国的产业界城头变换大王旗，鲜有持续成功的企业家，以致有人说，中国的企业家像螃蟹，一红就死。这其中固然有企业家本身的问题，但很大程度上是产业生命周期较短、产业更替速度较快的外部环境造成的。要在这样的经济环境中持续成功，首先取决于企业能否制定和实施正确的公司战略，把握机会、应对挑战。
当然，我们并不否认确实存在着这样的企业：它们身处整体盈利水平较低的产业，却仍能通过实施杰出的竞争战略而获得优良的业绩。美国的西南航空公司就是此类企业中的一个突出代表。在美国航空业几乎陷于行业性整体亏损的情况下，西南航空公司仍然保持了优良的业绩。事实上，像西南航空这样的公司，也是最受波特赞赏的；而那些依靠选择了好的产业获得优良业绩的公司，却似乎不入波特的“法眼”。波特甚至曾经感叹，“美国的企业大多数都没有好的战略”。然而，我们必须看到，依靠竞争战略脱颖而出的难度是很大的。能够藉此获得成功的企业，毕竟是少数。韦尔奇曾说，“在传统产业中，也不是绝对无法取得成功，像戴尔电脑、西南航空公司都做到了。但是，这样的成功毕竟是太难了；而在新兴产业获得成功，就要容易得多。”做企业毕竟不是为了追求难度系数。只要可能，绝大部分企业家肯定愿意通过比较容易的方式获得成功。
第二，波特强调适合产业成熟期的竞争战略而忽视了适合产业生命周期其它阶段的竞争战略。
波特认为，竞争战略有且只有两种，即低成本战略和差异化战略。但实际上，这两种战略只适合于产业生命周期一定阶段的竞争战略。对于产业生命周期的其它阶段，却不见得适用。
产业经济学的研究发现，任何一个产业的发展，都会依次经历由导入期、成长期、成熟期和衰退期构成的产业生命周期。进而言之，在产业发展的不同阶段，企业需要采取不同的竞争战略。这些竞争战略的类型，绝不限于低成本战略和差异化战略两种。
首先，在导入期阶段，获得成本领先或差异化价值并不是战略的要点。看一看成功企业的实践。微软之所以能够在计算机操作系统领域长期居于垄断地位，乃是因为它在个人计算机的导入阶段就确立了在操作系统方面的技术主导权。有意思的是，在个人计算机处于导入阶段时，微软的操作系统并不是性能最好的，也不是成本最低的。与此类似的，在卡式录像机的导入阶段，索尼公司的BETA模式在性能上明显优于JVC公司的VHS模式。然而，JVC公司通过与松下、RCA公司结成战略同盟，确立了VHS模式的主导地位，从而将索尼公司的BETA模式封杀出局。事实上，在产业史上，无论性能还是成本都不占优势的产品，在产业导入阶段占据技术主导权，并使企业长期拥有竞争优势的例子，可谓屡见不鲜。由此可以证明，在产业导入阶段，最重要的并不是低成本或差异化，而是占据技术主导权。
在产业成长阶段，最重要的仍然不是低成本和差异化，而是获得更大的市场份额。只有较大的市场份额，才能使企业更好的应对即将到来的成熟阶段的严酷竞争。以我国的彩电业为例，长虹之所以能够在竞争中脱颖而出，占据行业霸主地位，就在于它在市场尚处于上升期时，率先扩大规模。规模使得长虹既拥有了成本优势，也能够支撑产品研发上较大的投入。
在产业的成熟期和衰退期，企业之间的竞争趋于白热化，波特所说的低成本和差异化竞争战略，才真正成为企业成功的关键。
两次交锋再回顾
第一，日本企业竞争力的衰退不在于竞争战略，而在于公司战略。
波特将战略的缺失，视为日本企业竞争力衰退的原因。他所说的战略，主要是指竞争战略。然而，我们却宁可相信，日本企业竞争力的衰退是缘于公司战略的失败，即日本企业没有在其最为强盛的时期，及时将业务结构升级到高技术产业，而是在传统制造业中进一步扩张。此过程中最惨痛的教训发生在索尼公司身上。曾经以创新和研发著称的索尼，应该是所有日本企业中最有希望在高技术领域与欧美企业比肩的；然而，索尼公司却在最关键的时刻自乱阵脚，将业务重心转向电子产品的下游产业——影视娱乐产业，实施所谓纵向整合的竞争战略，从而丧失了占领技术制高点、实现产业升级的机会。
第二，波特战略并非不实用，而是对亚洲企业没有普遍适用性。
波特的战略理论诞生于20世纪80年代。斯时，美国经济陷于停滞，大多数产业进入成熟期，而缺少足够多的新的产业机会。波特的战略理论强调低成本和差异化，正反映了这个时代的特点。然而对于亚洲企业来说，身处后发展社会，在相当长的历史时期内，产业机会都是充分的。因此，亚洲企业应该更强调把握机会的公司战略。由此便造成了波特战略理论对亚洲企业普遍适用性的质疑。但是，我们并不能因此否认波特理论对欧美企业，乃至身处成熟产业的亚洲企业的实用价值。事实上，我国许多身处成熟产业的企业的经营管理者，对波特的竞争战略都烂熟于胸，并能巧妙应用。例如，海尔对差异化战略的应用、格兰仕对低成本战略的应用，都具有典型性。据说，海尔的张瑞敏就自称是波特的学生。
企业做大做强不能仅仅依靠公司战略
我们强调公司战略的重要性，尤其是对亚洲企业的重要性，并不意味着竞争战略就不重要。仅仅依靠公司战略、而没有竞争战略的企业，不可能真正做大做强，也很难持续发展。
公司战略不能脱离竞争战略而独立存在。公司战略强调对机会的把握，然而，机会不是绝对的，是相对企业的能力而言的。同样的情况，对于一个能力较强的企业来说，可能是机会；而对于一个能力较弱的企业而言，就不是机会。像GE这样的公司，其成功当然离不开公司战略；但同样的公司战略，放在GE很好，放在另一家公司可能效果会很糟。其原因在于GE具有极强的机会把握能力。那么，企业把握机会的能力来自何处呢？很大程度上要通过企业竞争战略制定和实施的过程锻炼和培养。GE是美国输出CEO最多的企业，也是把握产业机会能力最强的企业，两者之间显然存在着必然的联系。
如果一个企业只注重公司战略，而忽略竞争战略，它的能力就不能得到提升，在公司战略上的选择面就会越来越窄。对于这样的企业，往往只有两类机会可以利用。
第一类是进入门槛较低，不需要太强能力就能够把握的机会。但低门槛机会往往会吸引大量资本进入，从而导致激烈的竞争。激烈的竞争则往往降低企业的获利水平。我国从事VCD生产的企业，就属于此种情况。
第二类是风险较高，不确定性较大，因而其它企业不愿进入的机会。选择这样的机会，可能获得较高的回报，但也有可能遭受惨败。例如，我国不少企业通过从事直销获得较快发展，就属于此种情况。
上述两类机会显然都不是真正的好机会。因此，一个企业一定要公司战略与竞争战略并重。亚洲企业固然应当更加重视公司战略，但也不能置竞争战略于不顾。否则，就只能成为产业战场上的“流寇”，而不可能成就一个基业常青的大企业。
编辑 | 郑颖
排版 | 郑颖