东原增长论
行业规模见顶，但优秀房企中短期业绩不会见顶！
文|潘永堂
过去，房地产经常上演“行情大于能力”！
行业周期波动，累加城市周期波动，导致一家房企“外在规模与内在能力”并不成正比例关系。
房企大了，并非抵抗风险能力就大了
这些年，大中型房企“陷入危机”比比皆是。
反过来，房企规模不大，能力就不强？答案也未必！
就在最近一份由《证券市场周刊》与北京贝塔咨询中心联合推出的2020年度A+H股130多个地产上市公司综合实力排行榜中，老潘看到一家房企外在规模与内部能力的巨大“剪刀差”！
对象是东原地产的母公司迪马股份。
2019年总资产排名行业67位，但综合实力加权后位列上市房企29名高位。“规模”67名减去“能力”29名，足足有38名的差距！
对这个问题，怎么看？
老潘第一观感是短期来说，房企规模与综合能力是可以错位的。
因为新的战略体系能力释放有一个“传导周期”，往往是2、3年才会见效，所以规模与能力的“剪刀差”也是正常的，但从中长期来，企业规模量级与综合能力是正向匹配的。
尤其在2018年之后，房地产进入“弱周期、中低增速”发展之后，一家企业的真实增速，越来越取决于房企的综合能力体系。
道理很简单，行业全局的好行情，资金的持续灌水楼市，高杠杆高负债的打鸡血模式……这些外生的“刺激”环境越来越少了。
回到主角东原地产上来，这是一家“中而强”的房企，也是一家“战略有持续，负债有克制、产品有腔调、服务有特色”且女掌门掌舵的优雅房企。
老潘很喜欢这家房企，经常串门、访谈，交流，5、6年跟踪观察下来，发现东原地产，在综合能力和很多专项能力有着独特的竞争力。今天老潘也尝试去盘点下这家“中而强”房企的6大发展观。
首先，企业发展面前永远面临不同的路径选择！
A企业是加财务杠杆，提升周转效率，而后牺牲利润中短期换来千亿规模，但风险也一路飙升；
B企业恪守财务安全，打磨好产品，强调高周转，并做高利润，规模适度。
对这两种打法，东原会选择B企业路径。
因为东原认为规模增长是时间早晚的问题，放大杠杆是生死风险问题，东原更愿意选择安全前提下稳健增长。
而过去一些喊出冲千亿、2000亿的房企，通过放杠杆激进增长，各种经营风险也在累加上涨，彼时，如果内部管理能力跟不上，现金流失控，企业就会陷入破产风险。
其次，对于很多人认为可以“先做大后做强”，但东原并不这样认为。
事实上，房企一旦习惯于了依靠放杠杆、好行情快速做大的速度快感，往往在企业管理内功等慢功夫就会疏于修炼，一旦行业进入调整和下行期，房企很难“向内求生”。”
同样，一家房企给你送来快速做大规模的秘籍，我开放给东原一些项目10%的股权，东原你也开放一些项目的10%股权给我，这样双方规模就做大了。对此，东原的选择是NO！核心因为这样的规模水分太大了，对企业而言也意义不大。
其三，未来怎么走？尤其行业2020年规模逐步见顶后，东原怎么办？
对此，东原的答案是“行业规模见顶，并不等同于企业规模见顶”。
东原的判断是东原还在“半山腰”，希望2020年后东原业绩保持30%到50%增速。
这个速度，是能保持高质量发展的速度，也是不掉队的速度！
问题也来了，凭什么行业高位下行，东原还设计30%到50%的增速？
对此，东原跨界对标发现这样的行业与优秀企业比比皆是。
这样的案例，东原看到很多！
而在地产航道，东原也相信，未来房企也进入“典型能力”驱动的发展新阶段，尤其“调减了超额负债、去掉了周期波动”后，由企业自身经营效率决定的净资产回报率，这是企业最底层的增长能力。
长期主义是东原所强调的！
在东原看来，一个企业长期主义，可持续性发展的秘诀就是善于布局第二曲线，即如何在第一条曲线消失之前开始找准第二曲线。
对东原所在的迪马股份而言，有趣的是，可能是第三条曲线的问题。
与恒大刚刚既造房子又造车不同的是，迪马股份早就实现了造车又造房！
迪马股份，起家就是“专用特种车”制造商，1997赶上银行业大爆发，迪马股份开始做特种车，推出第一代防弹运钞车，并在2002年成功上市，目前已经近20年成为中国防弹运钞特种车领域的冠军，但这个行业蛋糕不大，即使到2019年，作为龙头的迪马防弹运钞系列产品收入3.6亿元。
其次，迪马股份旗下的东原地产早在2004年就诞生了，一路深耕城市、产品为王，2019年进入行业45强。截至2019年，东原地产销售540.8亿，成为继专用特种车之后的成功“第二曲线”。
但在地产开发一路成长过程中，围绕地产相关产业公司也在陆续开花，2003年成立东原物业公司；2008年成立商业公司；2009年成立绿泰（建筑）公司；2017年成立原聚场和原美术馆；2019年，迪马股份旗下继地产之后，又开启了一个创新板块即“迪马产发”！ 这个名义上位第三曲线，将围绕养老大健康、文体娱乐、产业拓展、集成应用四大领域展开，而且迪马产发战略意义非凡。
第一，迪马产发承担在迪马继特种车行业、地产行业之后第三曲线的探索布局的使命；
第二，迪马产发是地产和工业孵化协同性业务的平台。
显然，迪马股份开启了一二三曲线的战略承接和延续，以此可持续发展。
如果“中期”是住宅冲规模，高质量增长，长期是“一二三曲线”可持续发展；那么东原地产的投资，则是当下战略的重中之重！
第一类是快周转型土地，真正快周转项目利润率能做到8%到10%已经很好，凡是所有人争的基本上都不是高利润项目，但这类土储胜在现金流回正快。
第二类是粮仓型土地，这是用来跨越楼市周期波动的土储，虽然这类土储短期内会牺牲现金流，但长期利润和后续现金流会不错，这种粮仓土储一般选择在城市发展方向、货地比在3.5以上；
第三类是品牌型的土储。能够更好体现品牌价值的、可实现区域高售价的改善型项目。
第四类是资产经营型项目。
东原的增长是系统的，而全产品力是业绩高增长的前提和重要驱动。
杭州 东原·九章赋实景图
上海 东原·印柒雅实景图
同时，站在C端客户维度，客户并不会把它们分开来单独看，比如单独看你硬件能力如何，再单独看你社区服务如何？客户不会这样看，对客户来说，看三者的整体体验，浑然一体且各个体验好，就是全产品力！
事实上，东原掌舵人罗韶颖也强调：“2020年之后，东原全产品力将整体继续上行！”
其二，东原产品进化力优秀，创新领先市场半步！
比创新更重要的是，保持好与市场、需求的合理距离！
比如相对市场发展，产品“领先一步是先烈，领先半步就刚刚好！”在这方面，东原的产品创新可圈可点。
第一，在行业还在做基础刚需为主的时候，东原已经开始谋划改善产品的前瞻推出，比如生了2个娃户型怎么设计？爷爷奶奶要来看孙子怎么办？
第二，在行业进入改善为主的时候，东原又把目光投向了社区服务。彼时，东原发现社区里被家庭最看重的孩子竟然没有安全“玩耍启智”空间，于是，东原的独特IP童梦童享就领先行业诞生，打磨三年应运而生，而后被房企一路模仿，但东原童梦童享已更新到3.0版本，可谓一路被模仿，从未被超越。
昆明东原·璞阅童梦童享实景图
第三，在经历了改善崛起、社区服务优化之后，东原发现大都市邻里之间冷漠，人情冰冷，东原又针对性打造了原聚场，用心把失去的社区温暖找回来。同样，东原发现社区业主文化生活缺乏、精神追求单薄，东原就制定了Gallery 100计划，把最好的艺术带给大家!
武汉东原·阅境原·聚场实景图
其三，2020年，东原的产品力 “五个到”新标准。
什么是五个到？
即从好看到好用、从适幼到适老、从硬件到服务、从夯实到引领、从参差不齐到高均好。
这5点老潘看到后，倍感总结很到位，内涵丰富。
比如从好看到好用，东原就反对网红售楼处，提倡“所见即所得”的实景展示，而不是销售时高颜值的示范区、样板房，交房时又是另外一个降级降格的配置和感受。
又比如东原更关注好看之外，更关注产品背后的空间营造和生活创造。
所以，客户会发现，这些年东原的售楼处，不一定很炫，但却一定能真实展现了未来美好生活场景和美好体验，住的会非常服务。类似很多极具“好用”被东原产品标准化，比如东原就要求高层要有自身的“核心景观”、社区入口“中央水景”面积要大而美、回家动线不应该只是大门和大堂2个节点，而整体动线就是一条美丽的风景线，回家，就是逛公园！
所以，房企产品力，未来硬件都会趋同，但唯有服务、社区运营等软实力会难以模仿，基于此，东原的全产品力将成为独特竞争力，成为东原产品高去化、高溢价、企业中高速增长的关键支撑。
关于负债这个事，需要辩证去看。
房企发展都在强调均好。
但老潘要提醒的是，均好并非所有的能力都是均好，更务实的做法是企业在不同阶段、不同战略下，企业各项能力应该是有所侧重和关键竞争力培育的，在这样一个前提下，保持各个专业口的提速提效、形成均好竞争力！
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