林中的"护城河"
假设旭辉“有AB面”。
冰山以上的“高成长”是旭辉A面；
那么冰山下看不见的“发展观和竞争力”则是旭辉B面。
行业这些年，关注旭辉A面过多，但对B面缺乏解读!
今天我们来聊聊旭辉B面！
旭辉高速发展肯定有代价，但这并不妨碍旭辉的整体优秀。
当下为何三道红线让大部分房企焦虑，而旭辉却“淡定从容”？
为何2020疫情年旭辉反而有信心“超目标”增长？
为何房企多元化战略大多摇摆，旭辉为何坚定地产主业不动摇，并坦言旭辉不急，未来10-15年完成转型就好，这是什么定力？
房企战略大多做3年，旭辉为何做5年，看10年、20年？这是什么视野面？
地产不好做了，为何旭辉要在下个5年计划让规模再上一个台阶？希望在2035年城市化率75%之前像新鸿基等一样完成“资本”维度的持续积累？
为何一家民营内房股能够受到众多境外长线基金在长达3、5年跟踪考察研究后纷纷看好和投资？
旭辉，的确有些不同。
上市8年，销售从不到百亿到2000亿拉升，到底凭什么？
同样，这些年地产圈挖旭辉的人，学旭辉的，学林董行业研判与公司治理的，数量巨大。但问题是，我们到底该学旭辉什么？
最近，旭辉林董分享了旭辉5大竞争力。
总结为“平台生态力、创新引领力、组织执行力、品牌竞争力、持续发展力”20个字！
旭辉控股董事局主席 林中先生
老潘看完，三大感受。
第一，这20字看似都是高度正确的精炼总结，但实质每一条背后都有旭辉实打实的“支撑点”、典型做法和诸多成功案例。
旭辉5大竞争力是打出来的竞争力，不是总结出来的竞争力！
第二， 林董这个时候谈竞争力，既是在地产越来越难做时刻，一种对过往高成长的规律总结，也是对旭辉未来持续精进和强化竞争优势的期许。
的确，中国房地产发展从昨天靠资本驱动、土地驱动，到今天靠能力驱动、竞争优势驱动，最后到明天靠第二曲线、地产+持有双轮驱动。
目前正处于关键过渡阶段。
第三，5大竞争力，非常旭辉化。代表了旭辉从上市时不到百亿到如今2000多亿这十年的发展观。
作为地产同行，关键不是只看这5大竞争力是什么？更重要的是去解读为何是这5大竞争力？以及5大竞争力背后的初心，逻辑和林董的执念，后者往往更重要。
今天老潘来谈谈旭辉，聊聊5大竞争力的底牌与逻辑。
有人说，三流企业做产品，二流企业做平台，一流企业做生态。
华为，小米，苹果，实质是生态公司，生态是一种系统竞争力，更高维。
为何旭辉一家地产公司，也强调构建“平台化，生态化”的玩法？
核心是因为地产是一个规模容量超级巨大的行业，也是上下游50多个产业融合的行业，但在这其中，开发商是整个产业链C位所在，更是龙头所在。所以，当一家地产公司规模做大了，比如至少具备1000亿、2000亿量级时，规模效应就形成了一个平台的能力，也逐步具备生态特征，即共生、共存、共融、共享的格局。
通俗的说，地产是“小池塘”时候，讲究“专业化”就够了；但地产是“大湖大江”千亿后，就要讲究平台化、生态化，好比池塘变湖泊了，就有了它的生态链。
旭辉在拥有千亿量级平台后，初步具备了巨大产业链上下游的整合能力和房地产空间之上的+产业的能力，因此，旭辉在持续做大地产主业同时，开始打造与主业有战略协同关系的新的增长点和新产业。
比如围绕地产前端建造打造“装配式建筑集成商”，拥抱绿色建筑的大趋势，提速提效提质；
比如围绕地产后端物业服务和城市综合运营打造旭辉“永升服务”；
比如围绕租售并举下的租房，旭辉打造出“地产系长租领域”的龙头企业；
比如围绕泛地产服务、城市赋能布局“教育产业、商管产业、养老地产、代建管理 ”等。
这些围绕地产主业的7大生态产业，目前有的当下是种子，有的是小树，有的已经是细分行业大树了。
比如上市不久的永升物业市值已经270亿，不排除未来“地产+物业”市值超过1000亿量级，比如旭辉领寓已经行业TOP3……
对旭辉的各大产业生态，林中将其总结为旭辉今天的业务，明天的业务和后天的业务。
老潘相信不用太久，旭辉七大围绕地产主业的产业会迎来多家上市公司，届时不排除旭辉形成3到5家上市企业，形成围绕地产主业的“上市公司”舰队。
届时旭辉舰队总市值突破1000亿，2000亿，只是一个时间问题。
为何平台生态力是旭辉的竞争力？
核心有3点。
其一，未来10年地产依旧是主业，但今天乃至今后单一住宅、单一造房子思维和做法已经开始落伍了，无论是拿地端的多元化拿地，还是销售端的多元产业服务包，旭辉当下的“1+7”的生态矩阵，就会形成系统优势，组合优势。
比如生态产业的组合提升了旭辉的资源整合能力，地产+产业，住宅+商业，住宅+教育、地产+文化等，这就有利于旭辉多元化拿地，组合优势拿地。
尤其现在纯住宅土地越来越少，所以旭辉基于城市开发和运营，地产上下游产业的平台生态能力，人无我有，人有我优，旭辉就能获取更多的土地。
目前旭辉2020上半年多元化拿地占比40%，未来林中希望能提升到50%。
其二，旭辉本身正在突破2300亿量级，这个规模已经够大了，而类似旭辉生态布局的装配式建筑产业、物业产业、教育产业、商业运营等等，仅仅旭辉地产主业自身“消耗”量就足够7小龙产业从0到1的业务量了。
当然，未来旭辉地产上下游的7大小产业必须高度市场化，快速实现1到N的做大做强。
其三，未来是客户的时代，旭辉的平台生态力在客户维度也实现了全生命周期的服务能力。
即从客户小孩幼儿教育开始，到青年长租公寓，到买旭辉房，到旭辉商业，最后到旭辉养老机构，真正实现了客户生命周期、一辈子的服务体系和能力。
3道红线后，房地产过去多年的“三高”休已！
高杠杆不行了
高利润没有了
高周转到顶了
传统“三高”之后新的逻辑是“三好”，即
“好产品，好服务、好居住”！
旭辉第2竞争力正是聚焦在大产品维度，即围绕产品、服务、良好交付品质、智慧健康住宅去展开持续的创新和引领。即创新引领力。
应该说，在早些年，旭辉更多体现为战略优势，彼时旭辉在产品服务战略更多为市场跟随策略，持续向产品力强的房企学习，但如今这3、5年，旭辉产品力持续创新和迭代，对比其他房企公司规模扩大之后，往往总部不再设置产品中心，但旭辉反而不断加强，每一年持续在产品研发上持续增加投入。
功夫不负有心人。
最近3、5年，旭辉产品力开始全国各地亮剑！
旭辉高端铂悦系全国各地高品质亮相，一改旭辉过去刚需，改善气质。
旭辉CIFI产品从第5代、到第6代到最近第7代产品力亮剑，每年一次产品力发布会，每年推出新一代产品力，有点地产圈的苹果、华为一样的观感了，基于旭辉产品力的持续创新，旭辉产品力已成为行业创新领先者。
不仅仅是产品，旭辉2020年更与阿里合作，通过阿里“智慧社区”解决方案的强大智能和算法支持，首次将智慧家居、社区交互、物业服务和城市互联融为一体。
尤其在旭辉80多个核心一二线和强三线城市中，改善成为购房主力军，而旭辉的产品创新引领正好也从大时代切合了城市住房改善的风口，旭辉产品力迎来了“叫好又叫座”的窗口期。
更值得一提的是旭辉行业内率先打造的“透明工厂”。
2019下半年开始，旭辉借鉴透明厨房理念，即在玻璃后面，厨师在客户的监督下规范的操作，干净的操作，消费者就能放心就餐。
基于此透明厨房理念，旭辉首次在行业中率先提出打造“透明工厂”的做法。
即针对业主最关注的敏感点和需求，旭辉以“透明”实现“坦诚相待”，令业主通过亲临现场或在线的方式，看清钢筋水泥下建筑的肌理脉络和材料、掌控工程进度，观测各大施工细节等，让业主对未来房子品质安心、放心。
目前这一“透明工厂”已落地九个城市，12个项目，预计今年能超过40个项目。
房企竞争力=战略*组织力。
显然，没有强大组织执行力的保证，一流的战略也等于三流的竞争力。
其一，组织变革力。
没有一成不变的组织，旭辉组织力不断“变革”，以适应公司不同发展阶段的需求。
一路走来，从100亿到500亿，到1000亿，旭辉的组织架构、管控模式一直在变革迭代。
在如今确定冲击在更大规模的规划下，旭辉开始构建与未来规模相匹配的架构与管控模式。比如，旭辉打造了“总部大平台+区域小集团+项目集群”的“三级管控”模式，整体经营权责从总部开始下沉到区域，到一线，让一线听得到炮火的地方能有更大业务决策权。
其二，区域集团化，打造N个“超强区域”
培育小旭辉，目前旭辉已形成了七个区域小集团。
包括东南跟江苏2019年销售已超过300个亿，未来旭辉会出现500亿小集团。
更长远看，未来希望去打造10个500亿的区域集团，这样就能实现旭辉进入5000亿规模量级。
其三，打造对标型、学习型组织。
在不同的企业发展阶段，旭辉会选择不同的人和标杆企业来学习。
而且在不同阶段，要带着解决问题的心态去思考，然后有目的地、针对性的去学习，去寻找解决方案。林中坦言：“比如国内企业家任正非、马明哲都很值得我们学习，我每年都会跟他们讨教，向高手学习。”
其四，打造更均好的组织，更综合竞争力。
旭辉未来如果三大国际评级都给到“投资级”，那么融资成本就很可能降到4%以下。
未来旭辉融资成本力争降低到4%以内，这核心需要提升评级。
但如今资本市场评级提升要求非常严格和综合，即你不是要控制好一个指标，而是要控制做好所有经营指标。
比如旭辉要做到投资级，就必须大幅度降低负债率，提升利息覆盖率、提升EBIDTA，关注规模、收入的结构和比重……
“整个评级都有十几个指标，如果每个指标都做好，真得很难，但一旦做好，你就是非常出色的公司，” 林董说。
如果要做好所有关键指标，这就需要旭辉组织力更均好，更家强调组织的综合竞争力。
房地产有品牌吗？
过去房子好卖的时候，能买到房就不错了。
今天房地产行业回归产品、服务原点，房地产真正的品牌力，是基于产品、服务的品牌力开始发挥巨大的作用。
某种意义上，今天产品的竞争力、服务的竞争力，最终会综合整体体现为企业品牌的竞争力，这个阶段的房企品牌，更夯实，更有价值含量。
未来房企终极竞争是品牌力！
旭辉的品牌竞争力，是全方位的，是360度，是综合实力。归纳起来核心体现在4大价值底座。
其一，产品维度的创新引领力。旭辉产品力CIFI5到7的每年持续进步，所见即所得，叫好又叫座。对此，旭辉内部有个口号。
宁愿牺牲利润也不能牺牲品质和质量。
宁愿减掉利润也不减掉价值成本，
碰到房价上涨时候，则要多加投钱优化品质，继续回馈给客户。
其二，服务维度的旭辉“舍得”。
旭辉悦心服务体系的升级是常态，不用多说。
值得一提的是旭辉在服务维度每年都持续对老旧社区投入巨资进行改造。尤其是刚过去的8月15日是旭辉20岁生日，旭辉内部没有盛大的生日庆典，而是用50个老小区改造回馈业主，把“钱”花在客户身上——
点亮旭辉老社区业主回家的路，
沿着业主回家动线，对景观，绿化，儿童设施进行改造焕新
得到老业主一致好评。
其三，投资者品牌力。
旭辉一直尊重股东，与股东分享公司成长理念，分享旭辉的长期主义发展。
旭辉有一个做法很值得称道，即旭辉更在乎企业内在的价值，而不仅仅是市值。
旭辉希望长期拿出一个可确定性更强的业绩增长，持续稳定增长的派息，过程中，旭辉更强调与投资者股东交流，对经营目标说到做到，最终争取股东对旭辉管理层更多的信任，获取投资者的口碑。
对此，林中分享过一个案例：“有一次我去新加坡去见个投资者，IPO的时候我就见过，之后每年路演我们都见，结果他到第五年才买我们股票。他说，每次我说的话都兑现了，他现在觉得可以投资旭辉了。”
其四是雇主品牌力。
旭辉过去高速发展，做到了“持续吸引优秀人才，持续留住优秀人才、持续培养人才梯队”，连续三年都获得了最佳雇主的称号。
尤其内部提倡简单、阳光、透明、公平、尊重、信任、开放的文化，对优秀人才有巨大吸引力。
旭辉的持续发展力，是一种长期主义。
其一，从第一二曲线传承来看，旭辉每年将投资额90%布局今天的地产主业，7%布局于明天的业务，3%布局于后天的业务。
其二，未来地产的20强、10强座次竞争，是马拉松长跑，不用急于1年，而是最终到行业平稳增长期结束。
林中举例到：打赢这场比赛，无非第一，主动进攻得分；第二，减少自己的失误，第三对手失误就是“送分”。
旭辉对规模不是太着急，经营结果更重要，不激进、不冒险、不All-in。
其三，旭辉看得远，看长周期，旭辉战略每次都是5年为期，但视野却触达到未来10年、20年的行业趋势，这样的以终为始更让旭辉战略做对，方向做对。
比如2035年中国城市化率75%之前旭辉完成资本的最大化积累，而这些积累将是旭辉未来在中国房地产存量时代的底盘筹码。
比如如今行业见顶，房企增速并为见顶，只是出现拐点，而下一个拐点即优秀房企业绩增速转负时，林中判断应该在10年之后。
不局限于当下，旭辉的长期主义、长期视角，可见一斑！
其四，不是靠人治，也不是企业家一言堂，而是靠法治、靠机制去支撑旭辉的持续发展。
比如林中坦言他是旭辉（公司）的儿子，他是为公司服务的，老板也不能凌驾于企业之上，否则你离开了企业就做不好。
林中表示：“如果你觉得你可以凌驾于公司之上，你就会破坏公司的制度。”
同样，旭辉在中高层骨干也是，旭辉从刚上市就开始打造人才梯队，目前1个骨干离开，马上就有无数候补精英补充到位……旭辉，已经成为一家依靠机制、依靠团队成长的企业，不会因某个人而改变。
比如企业治理方面，2020年旭辉就获得“德勤民营企业卓越管理公司。”
旭辉的持续发展力，也罕见得到众多境外大型基金的认可和投资。
海外的长线基金，投资门槛更高，从关注公司到投资公司，要做3-5年的研究，旭辉很多投资者都自己去看过旭辉全国主要城市的主要项目，关注旭辉发展的长期性、稳定性、持续性，关注ESG，关注企业的治理、社会责任、绿色环保。
目前欧美亚洲地区的长线养老基金，欧洲最大的养老基金和保险集团，加拿大的保险集团等都是旭辉的长期股东。
房企进入能力驱动阶段，旭辉5大竞争力本质就是“5大领先能力”。
文末，老潘也提醒
其一，这5大能力，并非静态，旭辉还将与时俱进去迭代、升华，后者同样重要；
其二，未来20强每进一位都难，因为20强内每个选手都是强者，旭辉必须依赖竞争力去破；
其三，旭辉5大能力，是长出来的，不是一下变出来的，也不是其他房企能一下抄过去就能复制的。这背后硬件易学，打法易学，但企业愿景、战略初心、企业家精神、旭辉文化、旭辉精神……你可能就学不会了！