《管理：实务篇》第四十七讲：如何处理“没有绩效”？

没有绩效的员工

我们还是需要花点时间来讨论没有绩效的员工，这也是很多人特别关心的话题。

首先还是来理解一下到底什么是绩效吧？德鲁克的解读非常有趣，他说“绩效并不代表每一枪都要射中公牛的眼睛—这是只能维持几分钟的马戏团表演。绩效是在超过一段长期间、持续生产成果的能力。”因此，绩效记录必须包含错误与失败，并显示一个人的限制，就如同显示优点一样。由于有不同的人，绩效也有很多不同种类。

有什么是不同？来看两个例子。某个人可能持续表现良好，很少低于标准，但也很少到达才气焕发或值得赞赏的卓越。另一个人可能在一般环境下表现适当，但是在危机或重要的挑战中上升，表现得如同真正的“明星”。他们都是“有绩效的人”，每个人都需要被认定，但他们的绩效看起来很不相同。

若是一个人对于他尝试做的事从不制造错误，也从未失败，这样的人若非欺骗，就是只待在自己的安全区里，从来不肯去尝试新事情，一个人愈优秀，就会犯愈多的错误——因为他将尝试更多新事物。

当然，这并不是说要鼓励员工去犯错，而是要正确理解不同的“错误”。一个持续表现不良或绩效平庸的部属，为了他好，应该将他从工作调离。发现自己待在超过其能力的工作的人，是受挫折、烦恼及紧张支配的人。经理人让部属待在与他不相称的工作中，是不可能对他有帮助的。不去勇敢面对部属在工作中的失败，是弱懦而不是同情。

若一个人在指派的工作中无法发挥成效，只证明了一件事：经理人其实犯了不该任命他的错误。这是任何经理人都无法避免的错误，不论他在人员安置时有多认真。事实上，一个人在之前的工作指派有绩效，却对新工作没有绩效，只证明了他在开始时就不应该被任命这个工作。

这类案例中的“失败”，正是给经理人提供了思考的空间，可能是代表了一流的专业人员不适合担任经理人；可能是一个精通于营运现有作业的人，不适合担任创新者及企业家；也可能是相反的意义：一个优点在于从事新的及不同事务的人，不适合担任主导持续、已建立以及高度例行的作业……无论如何，这都是一个了解下属的绝佳机会（还记得功夫熊猫的故事吧）

来看一个谷歌的案例吧，在《重新定义团队》一书中提到，谷歌公司会定期找出最差的5%左右的员工，这些员工在绩效分配的底端。当然，谷歌的目的不是找出要解雇的人而是需要帮助的人，他们会进行正常的绩效面谈之外的谈话，目的是帮助一个人发展，有一位谷歌的同事曾经将其形容为“富有同情心的实用主义”谈话。在分析的过程中，有的同事是技能不行，那么就帮助他们构建工作能力。而在本岗位实在不适合的，就调离原有岗位，不适合公司的，正如前面所说，离开也是一个选择，离开才能找到自己的成功。

在明天的文章里，我们将讨论一个更有难度的人事“良知”决策。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。