《团队管理》第四讲：有效安排工作

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安迪.格鲁夫：我一头扎进新的活动。我在上面花一些时间。我发现我给自己的时间制造压力是一个很好的办法。在某个时刻，我发现有一些事情需要放弃。我开始审视我正在做的事情。我寻找机会。寻找那些我正在参与但可不再参与的活动。对于那些需要放弃的事情，我总是可以找到一些替代的做法。比如我把我的管理会议从每周一次变成每两周一次。在任何一种情况下，压力都围绕着时间。我问：“我正在做哪些我不应该做的事情？”我强迫自己过量工作，然后去找一大堆可以放弃的事情。我会去看看我正在做的事情。然后再问：“我是不是应该继续做？我做得好不好？我是否给我正在做的事情增加足够的价值？是否做某些事情会比做其他事情更值得？我和自己谈判。也许真正发生的是，我不会立刻停止我正在做的事情，但是我会启动一个机制，在一定的时间期限内停止它，比如说六个月。”（彼得.德鲁克与约瑟夫.马恰列洛，《德鲁克经典管理案例解析》（修订版），2009年，第8章案例39）

解读：

彼得·德鲁克曾谈到：“高层管理人员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见……把可由别人做的事情交付 给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这是管理有效性的一大改进。”

这对我们有三点启发。

第一、管理者不做不该做的事。

不该做的事情就是那些应该由员工完成的工作，管理者需要做的支持员工完成工作而不是代替他们的工作，这就是“逆向授权”了，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者，其结果是管理者做了员工应该做的事情，这是一个恶性循环，当管理者花了太多的时间处理其他的猴子的时候，就意味着没有时间做解决真正重要的事情，没有时间去关注机会，这不是在管理，而是在被管理了。

第二、管理者应该将注意力放在真正重要的事情上。

春秋时期，魏文侯曾经问神医扁鹊：“听说你们家兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢？”扁鹊答道：“大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三个人当中是最差的。”魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知，而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说：“大哥治病是在病情发作之前，那时候病人还不觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中，大哥被推崇备至，因为我们知道他的医术最高超。我的二哥治病，擅长在病人病情初起之时发现并诊治，药到病除。但是，因为此时症状还不严重，给病人的感觉不像是大病，这使得人们都认为二哥只是擅长治疗小病的医生。而我治病，往往是在病人病情十分严重之时，即将病入膏肓、痛苦万分的时候。此时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高，所以我名闻天下。但是，真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作的苗头时就将其铲除”。

问题发生时，组织当然需要“救火队长”来承担责任，消除火患。但是企业更需要的是能够防微杜渐、防患于未然的管理者，提前洞悉事物发展，发现小问题背后的大隐患，并从制度和流程层面将其消除于无形。《孙子兵法》中说“善战者，无智名，无勇功”。优秀的企业管理者不一定要做出什么经天纬地的大事，却可以把注意力放在制度建设和能力培养方面，这才是管理者真正重要的工作。

第三、不做不重要的事。

一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力。如果每天在做那些看似紧急的却并非重要的大事，就没有精力去做好真正重要的事情了。

在这个过程中，对于管理者真正的挑战是勇于“放弃”，放弃那些不重要的事情，即使很紧急，也应该考虑授权。从而将自己的时间和精力释放出来放于对组织真正重要的事情上，着眼明日，要事第一。因此德鲁克特别建议每个管理者要有自己的“不作为清单”，即哪些事情是自己坚决不会再去做的。

面上文安迪.格鲁夫的“给时间施加压力”的方法正是对要事第一的一种实践。

思考：

对于手里正在做的工作，我是应该继续做还是要放弃？

我是否给我正在做的事情增加足够的价值？

做这些事情是否会比做其他事情更值得？