《卓有成效的管理者》第三十一堂课：决策的边界

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决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。（彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》，1966，第六章：决策的要素）

心得：

决策的边界指的是决策在什么条件下是成立的，这个边界可以说是决策成立与否的生死线，德鲁克先生说这是进行决策过程中最花费时间，也是最难的一项。

通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。通用公司的斯隆在1922年接任总裁时想必做过这样的检讨：“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗？”他的答案是不能。他的问题的边界条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，归结起来，根据边界条件的了解，他的问题是公司组织结构的问题，不是人事协调的问题，这使他获得了最后的结论。

波特先生曾提到日本企业是缺乏战略的典型代表，但是日本企业却是优秀战术的代表，这一点在日俄战争以及其在整个二战中的表现都可以看到，战略表现惨不忍睹，赌博式的打法使得每一次战争都是在边界（也就是生死线）上徘徊，但是因为其优势甚至是卓越的战术执行能力，又使得每一次都能化险为夷，但也正是战略上的模糊和习惯性的赌博心态，最终是葬送了整个国家的命运。在对中国的战略上，日方的边界始终是尽快逼迫中国政府投降，而中国政府虽然是在战术上节节败退，但是在战略上却是成功的，从南京到重庆，再从重庆准备到西康（后来未实施），中国的抗战一直在持续，因为我们的边界就好像蒋百里先生在研究日本之后所说的那句话，这也正是国民政府战略的关键：战也罢，败也罢，就是不与他讲和。

我们在做出任何一个决策时都必然会有人反对，关键是做为当事人，我们需要考虑清楚这条决策的边界条件是什么，否则就会被别人的意见左右摇摆，“面包的一半还是面包，婴儿的一半就是一具尸体”，正确的妥协首要的前提就是清楚什么是边界。当我们在减少自己的工作时，同时可以用这样的方式来问自己，这样才能分清楚，哪些工作可以减少，哪些工作可以授权，哪些工作必须要由自己来做。

因此如此的思考，德鲁克晚年依然拥有属于自己的整块时间，从事自己真正热爱的事业，继续他的学习和写作，求仁得仁，相信也不会有什么遗憾了。

思考：

您正在进行的一项决策是什么？这个决策是否必要？

这个决策要成立的标准是什么？最低限度应该达成什么目的？

如果超过这个边界，情况会有什么变化？