《管理：实务篇》第二十讲：让听见炮火的人做决策

让听见炮火的人做决策

经理人应被赋予宽广的空间，这意味着经理人的决策应推移到他们活动的最前线。这与传统由上司授权的观念形成强烈的对比。

传统上，高阶主管决定公司从事的活动及使命。高阶主管分析公司所欲提供的产品，这产品意味着企业绩效的目标及结果。这样的分析一步一步决定公司应进行的工作。

但是在组织中，经理人的工作必须从下而上地进行，从最前线的活动开始。经理人应该掌握产品及服务实际产出的状态、产品对顾客销售的情形、制造部门的蓝图及工程部门的规划图等。

站在第一线的经理人必须进行最基础的管理工作。协助第一线经理人做事是高阶经营者的工作。不论从结构或组织来看，第一线经理人都是权责的中心，他处理不来的事才交高阶，他就像组织的基因一样，用今天华为经常提及的一句话就是“让听见炮火的人做决策”-这是任正非专门研究美国特种部队作战总结出来的

美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。

命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。

华为公司任正非提出的“让听得见炮声的人来做决策”的基本运作模式是这样描述的：“过去，我在与华为公司的一些接触中，发现他们的员工在客户那里时，总是由三个人组成的基层团队，其有客户经理、解决方案专员和交付专员，号称“铁三角”工作小组。每个基层团队可以在公司授权范围内，直接向公司后台下达命令，进行产品的推广和项目的实施。当然，所谓的“铁三角”，他们个个训练有素，相互了解，协同作战。”

然而我们必须了解的现实是，第一线经理人能够处理的决策有限，他所拥有的权责也受到限制。

制造部门的领班无权更改业务员的报酬；某一地区的业务经理无权管理另一区域。经理人不能做出影响其他经理人的决策，也不能做出影响整体公司及企业精神的决策。此外，经理人也不能做出影响自己生涯及部属前途的独裁决策。

第一经理人不应该被期望做出非他所能的决策。一个必须当机立断的人没有时间做长程的决策。制造部门的专家缺乏拟定退休金及医疗计划的专业知识和能力；这些决策当然会影响到他和他的营运部门。他应该理解、并尽可能在相关部门制定决策的时候亲身参与，提供意见，但他不会是制定决策的人。因为经理拥有的职权是任务导向，这个原则适用于所有管理层级，上至执行长。

对经理授权划定界限有一个简单的原则，为著名的ge公司所奉行。ge公司灯具部门改写美国宪法中的一个条文为：“凡未明文表示属高阶主管权限者，都授权给低阶经理人。”这与普鲁士对公民权利的主张刚好相反（未明文表示者全属禁止行为）。换言之，经理人皆享有决策权责。

日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式"阿米巴"与“让听得见炮声的人做决策”的思路是一脉相承，即充分赋权，发挥员工的潜力。

稻盛和夫在早年创业的时候，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，培育出许多具有经营者意识的领导者。

让听得见炮声的人来做决策，告诉我们既要懂得权力下放，让一线参与决策中来，同时，作为高层必须听得见炮声，否则，闭门造车焉能不败？

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、智慧NLP教练实践认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。