改善的基石：PDCA

PDCA循环最初起源于贝尔实验室休哈特博士的SDCA，首先由戴明博士提出，因此被称为“戴明环”。虽然两位博士都是美国人，但在美国很少被人知晓，甚至很多美国人认为戴明是日本人

二战后却在日本被高度推崇，首先成为品质改善的基本思路及高效工具。特别是丰田公司，将看似简单的PDCA作为组织及业务改善的基本方法论，也将它深深植根于丰田的文化之中

经过多年的推广与实践，PDCA循环在全世界早已经落地生根，就连最一线的班组长及优秀员工都能够对答如流，丝毫没有陌生及深奥之感。在企业运营管理的方方面面都得到了广泛而频繁地运用，不仅仅是品质改善，任何业务的改进与提升都遵循PDCA闭环的套路已经成为了共识

企业的决策层、高层管理者如何运用戴明环？特别是在企业战略规划及目标管理这些高难度的管理可否体现出来？源于日本的方针管理给出了成功的答案

浓缩的才是精华

很多企业都在学习使用丰田的A3报告，比如公司一些年度的大项目都会用这个格式来整理，每月更新。只使用一页纸说清楚关键信息，减少沟通时间，这本身就是精益理念的体现

丰田A3报告看似简单、其实凝缩了丰田问题分析与解决的流程与思路，而这种解决问题流程是以“戴明循环”Deming Cycle为基础的，被称为A3思维。品质大师戴明指出，良好的解决问题流程应该包含规划、执行、检查、行动（PDCA)4大要素。当丰田公司叫其员工使用A3格式报告时，其先决条件之一就是采取PDCA

本着现地、现物、现状的三现主义，在规划A3报告之前，先彻底了解现状、价值、期望、政策、采用现有制度的理由等，有了这些深入的了解作为基础后，便能展开戴明循环的步骤：规划、执行、检查、行动，这才是A3报告的精髓所在。并且还诞生了诸如5个Why、5W2H、暂定策与恒久策之类的核心要素

A3思维与A3报告

众所周知，丰田提倡A3报告。A3报告的确是一种强大的工具，为执行PDCA管理确定了一个清晰的架构。它能让报告者深入了解出现的问题，为全面解决问题提供思路，更为重要的是它还能促进组织内部有关最佳行动方案的一致认知与校准

其实报告本身只是一种表达形式，它背后的A3思维才是丰田最为倚重的精髓所在

合乎逻辑的思维
客观性表达
结果与流程同样重要
原始数据的综合、提炼与图形化能力
校准的必要
内部的相关性与外部的一致性
系统的视角

提案型A3报告

供应商品质改善

当物料发生不合格时，必须通过采购部门反馈供应商要求整改。所使用的反馈表格的内容设计则十分重要

反馈的内容要全面

除了常见的不合格项、发生比例、实物图片之外，另外的两项内容则十分独特
发生源。即发现物料不良的场所，来料检验、工程内不良、成品批次判断、出货检验、客户投诉都是可能的发现场所，但越是后工程的发现，代表了问题越严重，因为同时它反映了品质检查与检验的薄弱
工厂在库品的处置方法。当然全数退货是最简单的处置方式，但往往由于排产及完成品入库的需要不能退货，那该如何处理呢？可以考虑选别、追加工、让步特采等方式

供应商品质改善要求

原因追究二大维度：不良品产生的工艺原因+不良品流出的QC原因
改善措施二大维度：杜绝不良品产生的工艺对策+杜绝不良品流出的品检系统对策
供应商在库品的处置措施
改善品的标识与跟踪确认管理。以便于本企业仓库部门在接收物料时可以明确识别与区分

设备故障记录表

记录要点

初次发生还是再次发生？如果是屡次发生，到底是第几次发生
故障发生时，导致的停产时间是多少？用于故障排除的精确时间是多少？这两个时间相差越大，表明排除故障的对应速度越慢

设备故障改善的精髓

原因追究二大维度：硬件（设备）本身原因+软件（维护保养流程与标准）原因
改善与预防措施二大维度：设备自身的改善对策+维护保养标准与流程系统对策
运用“5个为何？”彻底究明真因
水平展开、举一反三，将同类型或类似型号的设备一并考虑改善

问题解决型A3报告：三现五原则表

三现五原则表

当发生严重的事件之后，例如：突发品质事故、设备严重故障、安全事故、客户退货与投诉，需要使用此表格

为何被称为三现五原则表

表格的第一部分“发生状况”与“现状把握”正是要求深入现场、查看实物、把握现场的实际状况，因此正是三现主义的具体体现

表格设计了5大内容模块：现状把握、原因查明、对策改善措施实施、效果确认与评估、源流管理与预防

三现五原则表的精髓

将三现主义“现场、现物、现状”的要求设计在表格中，作为把握现状的核心要求

运用“5个为何Why？”彻底究明真因

明确原因追究二大维度：不良品产生的工艺原因+不良品流出的QC原因

明确改善措施二大维度：杜绝不良品产生的工艺对策+杜绝不良品流出的品检系统对策

设计5大模块内容，彻底体现出PDCA循环与“5原则”：P现状把握、原因追究、D改善措施实施、C效果确认与评估、A源流管理与预防

彻底贯彻“现场中心主义”

解决任何问题都应当最先掌握现场、现物、现实中有用的实际情况。如果没有掌握实际情况，那么，从一开始就走弯路，走得越远，误差越大，当然最终得不出真正的结论。而且，我们往往能从对“三现”的了解过程中，发现变化点，而变化点往往又是问题发生的根本原因

离开“三现主义”，任何说法都是猜测，是主观臆断，调查是入手解决问题的唯一方法

强调查找变化点

没有变化点，就不会出现质量问题。因此，查找变化点是原因查找中的一个重点

变化点一般具有隐蔽性，或许是一个被认为微不足道的方面，难以被发现（正因为如此，问题才会发生），所以，查找变化点又是一个难点。这就要求目光敏锐，不放过任何一个可疑点，不戴有色眼镜看问题，不可运用太多的惯性思维。查找变化点应有清晰的思路

不妨多运用QC手法，用鱼骨图或其它图表工具，从人、机、料、法、环等方面逐一分析可能的原因，并从中找到变化点，而变化点可能就是真正的原因

强调“再现”

无法再现的事故往往会再次发生，而问题再次发生就说明采取的对策没有达到预期效果，归根结底说明问题发生的真正原因并没有找到

强调“源流改善”

源流管理十分重要，主要表现为“完善标准化与规范化”、“向上游部门反馈与改善”、“举一反三、水平推广”

状态描述型A3报告

部门月度总结报告

月度总结报告的精髓

图文并茂，尽量减少枯燥、甚至是废话连篇的文字性说明

以现场原始数据为基准，采用统计的方式转变为图表从而直观清晰

根据图表所反映出的规律，明确究明产生的原因

今后如何改善与提升，提出明确的作战思路

月度总结报告表面看是Action的环节，但因为做出了“要点分析”与“改善思路”，因此这也是下一个Plan的行为

方针管理精髓

起源与普及

方针管理源自1960年代日本企业的质量管理研究和实践，积极参与其中的企业有普利司通轮胎公司（Bridgestone）、丰田汽车公司（Toyota）、日本电装公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下电器公司（Matsushita）

方针管理思想深受戴明的Plan-Do-Check-Act 循环、彼得·德鲁克（Peter Drucker）的目标管理（Management by Objectives）、约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）的品质管理研究，以及通用汽车公司所提出的新分割概念等理念的影响

到了1970年代中期，方针管理一词已经为日本社会广泛接受。 1970年代晚期，方针管理上升到理论水平，第一本介绍方针管理的书作问世。 1981年，第一个关于方针管理的研讨会在日本举行；1988年，日本标准化协会出版了一系列关于方针管理实践的书籍。也是在1980年代，方针管理理念漂洋越海，传入美国。惠普公司（Hewlett-Packard）、宝洁公司（Procter & Gamble）、佛罗里达电力照明公司（Florida Power & Light）、英特尔公司（Intel）以及施乐公司（Xerox）等相继推出自己版本的方针管理

阶段性事业目标

一般而言为1年期限

方针管理就是依据长期的事业目标，制定阶段性、一般而言是年度经营重点事项，以及为使其有效率达成而支撑的推行计划，由企业组织全体协力所进行的活动

方针管理既有“结果导向”的目标，更有“过程导向”的推行计划，两者兼得

方针管理不同于“日常管理”、也不同于“项目管理”或”价值流分析“，但很类似OKR

方针制定4大核心内容

基本方针

关键课题（What）

重点施策（How）

实施计划（5W2H）