CIO40:数字化转型从哪里开始？
听到数字化，听到转型这些词，很多人有点晕。其实数字化只是一种工具，用这种工具来帮助企业发展（转型）是核心。企业如何发展，在每个老板心中都有方向，这个方向也是数字化转型的切入点。
在上一讲中，我们提到生意人的思维，今天我们着重来讲讲什么是生意人的思维，这个思维方式如何跟企业的数字化转型相结合。
不是为了好看，而是为了有用
所谓“生意人”的视角，就是利用数字化转型这个工具和方法，是为了实现短期的盈利和长期的收益。有投入必有产出。所以数字化转型的目的不是为了好看，而是为了有用。
对“生意”有用的四个方向
企业要赢得短期的盈利和长期的收益，我们可以抽象为以下四个方向来考虑：
上：收入；下：成本；左：安全；右：资源。
企业本体就是企业的经营模式。
· 收入：企业要想尽办法开拓市场去增加收入。那么数字化可以帮助我们去构建新的市场，比如利用数字化的平台（不仅限于天猫，京东等）构建电子商务渠道等。
· 成本：企业要想尽办法提升效率降低成本。降低成本的核心就是提升效率。那么数字化可以帮助我们去做生产预测，提升库存的周转效率从而降低成本；也可以帮助我们去构建以数据为抓手的精益化生产运营能力，减少一切不必要的浪费。
· 安全：企业要想尽办法控制经营风险。那么我们要考虑的是建立企业的风险评估体系，并用数字化的手段去辅助跟踪，提升决策的安全性。比如对于应收款的风险评估。
这里特别要注意的是，数字化本身会形成一些新的风险，因为一旦设备联网，数据被实时采集，必然会遇到病毒、数据安全等负面事件的干扰。我们对数字化工具越依赖，那么这个问题就会越突出。
· 资源：企业要想尽办法利用好人、财、物、关系等一切资源。在物（设备）被不断自动化智能化的时代，设备永远的在线状态，让它从一个物理实体成为了一个可以被实时监控、实时调整、精确控制的虚拟存在。而人力目前被普遍认为是一种最重要的资源，那么对人力的评估和绩效不应该停留在纸面和主观的领域，而应该通过数字化的手段被量化到各个业务环节。
数字化构建的人和物的虚拟网络，让关系成为一种新的资源。
对“生意”有用的时间维度
企业本体不是一成不变的，如果把它放到时间维度上就是：
历史，形成目前经营模式的优势；
当下，保持现有经营模式的能力；
未来，想要构建的新的盈利模式
· 历史是存量，是我们经过多年沉淀而形成的优势。在历史层面，我们需要用数字化的手段去构建我们的成功要素模型，让机会和机遇成为一种必然，意思是看的更清楚。
· 当下是增量，是在新的形式下，考虑环境因素、行业因素，我们要去保持增长的能力。在存量的基础上，我们怎么可以通过数字化转型的工具去做好增量，特别是在技术大幅度进步的今天，我们如何抓住数字化的技术红利去构筑我们的自己的竞争壁垒。
· 未来是变量，是我们要构筑的一种新的盈利模式。可以是利用数字化手段去发展出一种全新的能力，派生出另外的一个增长点。
数字化转型的投入是否值得
“值得”这两个字跟“有用”存在很大的不同。“有用”关注的是现在，而值得关注的是“未来”。这是当下盈利能力和未来利益的权衡。
数字化的工具利用，无论是购买新的数字化设备，引入新的软件系统，构建数据模型等等，对企业来说都是一种投入。对于“生意”来说，在关注当下回报的时候，必须要有长线的思考。
生意人需要有前瞻性思维和敢于冒险的精神。这是我们对未来方向性的判断。在这个计划赶不上变化的时代，我们要的是方向正确，在迭代中去不断前进。我们不需要去关注技术，而应该去关注技术如何为我所用。
在百度百科中，对运营的解释是这样的：
运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作。
运营这个词来源于互联网公司。在很多的电商相关的公司中都有运营的岗位。电商的运营更侧重的是通过店铺（系统）产出的数据，分析数据，做出具体的改善方案，根据改善方案去调整系统（比如说通过直通车这个工具去运作流量，比如说去改善商品的展示图片等），通过再次沉淀的数据去查看改善的有效性，以此往复达成最优的平衡。
以上可以发现，整个的运营过程中离不开系统和数据。
以往在传统企业中，我们讲经营和管理。经营和管理基本上可以理解为外和内。对客户（外人）讲经营，创造业绩；对员工（内人）讲管理。随着数字化进程的推进，在经营和管理中越来越多的使用系统的工具，越来越多的有了实时数据，可以说，已经有了运营的环境。电商的运营本身就是一种经营性的活动，所以大家对于在经营上或者说营销端的运营是比较好理解的。那么在很多的生产制造的传统企业，有了运营的环境，我们怎么来理解需要运营的思维方式和能力呢？
运营的客观因素是系统和数据，运营的主观因素是人的：计划、组织、实施、控制能力。
以下结合两个典型的制造企业的运营场景来谈谈运营的思维方式。
1，生 产 环 节
服装企业在精益化的生产运营中，首先IE（服装工程）的部门对服装进行了到部件的分解，并把每个动作的时间进行了量化。这其实是一个标准化的过程。把看似非标准化的不同款式的产品标准化到了最小的部件单位和每个动作的时间。这就是对每件服装生产制造的一个计划。
然后，服装工程的部门会把人和这件被标准化了的衣服关联起来，意思是谁在哪个位置做哪几个动作去完成哪几个部件的生产，最后合成一件衣服。这是生产路径的一种计划安排。
服装的生产过程也就是计划的实施过程。因为有了设备的互联和数据的实时采集，那么现场的服装工程人员可以随时了解到计划的执行情况，并分析数据及时采取措施，目的就是提升计划的达成率。
只有在掌握实时数据的情况下，现场人员对数据进行分析及时做出调整，才能提升对整个生产过程的控制能力。
以上是服装工程人员对整个生产的运营过程。我们会发现，要做好对整个生产环节的控制，光有系统（设备）、数据是远远不够的。核心还是人对数据的分析能力，人的调整和改善能力。在这里人和数据是相互依存的。
2，管 理 环 节
企业内部的管理无非是提供支撑服务和管控风险。现在无论是ERP系统、BPM系统、OA系统等等，都在产生数据。但要把数据用到管理，对数据有三个层级的要求：
· 有数据
有正确的数据
有正确及时有效的数据
系统的运行可以产出数据，可以通过系统内的逻辑关系产出一部分正确的数据。但数据要正确和及时有效还是需要运营人员的干预。
以管控风险为例，管控经营的风险，肯定是从销售合同开始的。销售合同就是每个最小单位的风险管控计划。合同中给出了影响风险的几个关键要素，包括客户、单价、数量、交期、付款方式等。合同是我们实施管控的计划。
风险的管控是一个控制过程，这个控制过程首先是通过管控系统中的具体单据，比如说出入库单，结算对账单，销售发票，收款单去实现的。这是一个风险量化的过程。所以运用人员必须去跟踪这些单据以确保其及时正确。同时，通过跟合同的要素去比对，及时发现问题去防范过程中的风险。
在整个的过程中，我们也会发现光有系统是远远不够的。通过对单据正确性及时性的管理，对整个合同执行的监督和控制，发现控制点，并建立标准，才能提升规范性，从而降低风险提升整体的管理效率。
运营这个词或许传统企业的人员有点陌生。如果我们回到传统管理的理念，其实就是PDCA的循环，就是SMART原则。数字化的转型过程，推动了数据采集的实时性和广泛性，从而可以让我们看到更小颗粒度的数据、更实时的数据，随时判断并做出决策和调整。
经营和管理者，只有具备了管理技术的理念，掌握了SMART原则，有了运营的思维方式和能力，才能充分利用信息技术去提升企业的经营和管理的效率。