阿尔迪入华会改变中国零售行业格局？你想多了！
作者：陈岳峰
来源：灵兽 ID：lingshouke
又一个被中国商业捧为神话的企业阿尔迪（ALDI）终于入华了——尽管是以进驻天猫的形式出现在中国。
3月20日，ALDI天猫旗舰店上线，名称叫“奥乐齐”。根据相关报道，目前其在天猫上提供产品均为自有品牌类国际商品。目前，ALDI天猫旗舰店初步推出早餐专区、零食专区、酒类专区、自然专区、佐料专区五大商品分类，主要通过其澳大利亚分公司采购进口商品。
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鉴于很多“叶公好龙”式的描述和传播，国内对阿尔迪基本是一片赞誉。更有一些分析认为，阿尔迪进入中国，必然会对中国零售行业带来冲击。
事实会这样吗？
阿尔迪进驻天猫，在《灵兽传媒》看来，目前甚至都谈不上是真正进入中国零售市场。
(一)
选择天猫作为第一站试水中国市场，从成本和风险上来说都是最可控的，也算是最稳妥的。不过，这对于一家实体零售企业的落地却并不是最佳策略。
比如，好市多（Costco）在天猫上开店已经时日不短了，但有多少消费者对它在中国的市场有印象呢？大部分中国人只是觉得多了一个线上购买其商品的渠道。
天猫可以面向全国，却很难让中国的顾客建立起对一家只停留在网页上的海外零售企业的立体形象，这多少都会让其在中国市场的效果打些折扣——尽管实体商业的处境并不好，但对外资零售企业而言，实体店仍是在中国提升形象和得到消费者更多认知与更大信任度的核心所在。
据说，阿尔迪将在其澳洲总部从中国社区的华人中招募一批雇员，为阿尔迪打入中国市场做准备。话又说回来了，用实体店来落地也不是那么容易的。时过境迁，中国零售业早已不是20多年前沃尔玛、家乐福可以横冲直撞闯入的那个市场环境了。
曾有传言称好市多（Costco）将在上海开设第一家实体店，暂且不说人力、租金等成本的高企，光是选址就不是这么简单——好的网点早被其他企业占据了，而更重要的是，供应链可不是能直接复制到中国来的。
（二）
从目前来看，阿尔迪在天猫上的商品，价格上并无太大优势，与其在欧洲的第一食品折扣店的形象还是有一段距离的。而且每款商品还含有进口税。很多食品的价格在中国属于中高端。而且，要满159元才免运费——这个优势也不大。
那么问题来了，莫非到了中国，阿尔迪要改走中高端路线了？
当然，除了专业人士，中国的普通消费者对阿尔迪并不熟悉，对阿尔迪商品的售价就更是基本一无所知。
只是，在欧洲，阿尔迪确实是针对底层民众，也就是低收人群的，阿尔迪创始人卡尔说过：“我们惟一的经营原则就是最低价格。”这一点，《灵兽传媒》组织的欧洲商业深度考察团也体会到了这一点，要说环境、装修、陈列和服务，阿尔迪在很多方面可能都不如中国的一些区域零售企业。但在自有品牌和价格上，确实值得称道，比如有一款蜂蜜一罐不到3欧元——对比起欧洲的物价，这个价格换成人民币在中国也不算贵。
某种程度上说，构成阿尔迪在欧洲长盛不衰的关键因素，其中之一就是商品供应链的把控能力，但在中国，碍于政策，如果阿尔迪将其在欧洲的优势商品搬到中国，光是进口的税率就将大大冲抵掉价格优势。而如果在中国当地重建供应链，呃，这怕是得用尽洪荒之力也难以短期内完成吧？至少进入中国已经一二十年的洋零售目前也还不敢说自己有这方面的竞争优势了。
而且，用乐城总经理王卫在接受《界面》采访时的话说，阿尔迪的商品优势在于自有品牌，而自有品牌很大一部分是生鲜和即食食品，其他常温产品如饼干、糖果、巧克力等包装食品以及洗护产品等在价格上的优势并不明显。
恰好在中国，阿尔迪的奥乐齐天猫旗舰店，提供的只能是包装食品。
因此，如果廉价形象无法树立，阿尔迪在欧洲的核心竞争力，又怎么在中国市场发挥效力？
光是这点，阿尔迪在中国市场还任重道远。
（三）
阿尔迪是典型的小业态。
小业态的优势就是小而美，网点密集，成本低，运营效率高，专业度高，与大型卖场形成不对称的差异竞争。
这与中国军界一直以来的超限战，有点类似。
有关阿尔迪成功秘诀的文章已经有很多，详细情况可以看后面的延伸阅读。总结来说，阿尔迪在欧洲市场的胜出靠的是专业和效率。
对阿尔迪深有研究的王卫认为，商业竞争到最后，就是谁的综合成本最低！阿尔迪的商品就1000多种。因为每增加一种，你的物流效率就会降低，管控难度就会加大。阿尔迪的门店装修极为普通，位置也不选繁华地段，同样是出于成本和效率的考虑。
问题又来了，阿尔迪在中国市场，无论是专业还是效率，都很难一蹴而就，这就意味着其优势在短时间内不可能体现，就算是有实体店也不例外。更重要的是，中国零售市场不可能因为某一家企业的到来就会受到大的冲击。
（四）
王卫认为，零售企业能切入消费者心智的东西就叫专业，即消费者会将你当成某一类东西的代名词，比如说到永辉，消费者会想到买生鲜。有专业的同时还要注重效率，还是以永辉为例，我们知道永辉的生鲜不仅低价，而且盈利。如果永辉把生鲜做成这样还亏损，那就是效率不行。
效率不行的小业态就如中国市场上的迪亚天天，不能说迪亚天天的店不好，迪亚天天在中国市场失败的主要原因就是没有解决单店盈利的问题——效率不行。
这也正是目前中国很多小业态难以跑赢市场的关键。
另外，阿尔迪的另一法宝就是让前台管理简单到愚蠢的地步。比如随时找一个人，哪怕是一个清洁工，经过简单培训就可以当营业员，夸张一点说：一个营业员干3个月以后就可以干店长了。
这是阿尔迪管理效率最大化的体现。也是中国小业态企业要追赶的方向。
王卫就在努力让生鲜传奇的前台极简化，尽量把标准往后台移。在第三代生鲜传奇的门店里，除了靠墙部分，卖场的主通道和空间几乎看不到货架的存在，所有的道具摆放都是固定位置，包括高度、陈列、货品数量，都是完全模块化、标准化，员工在这方面不用花时间，以尽量降低成本，提高效率。
目前，生鲜传奇已经基本解决了“专业+效率”的问题，完全做到了单店盈利——要想知道生鲜小业态的进化又有了哪些最新的玩法和核心秘诀，5月14日至16日在合肥举办的2017中国零售创新峰会暨小业态发展大会上，王卫将会为你带来全新的头脑风暴。
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阿尔迪制胜法宝——简单到愚蠢
阿尔迪成功的秘诀是，在保证质量的前提下，商品价格要比普通超市低30%至50%。而在这一超低折扣的背后，是一种打破传统零售模式的独特理念，其中的核心只有两个字——简单。
低价是吸引消费者的方式，阿尔迪商业模式的核心就是物美价廉，而要做到物美价廉的首要条件就是要降低成本。这些货物中超过90%都是阿尔迪的自创品牌商品，阿尔迪更有能力通过大批购买，换上成本合适的包装，以此保证成本能达到最低。
《福布斯》杂志指出，与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，阿尔迪的商业模式是只卖2500种商品，数量不到英国其他超市规模的1/10，但这种商业模式就使那些大型连锁超市永远无法在价格上与之抗衡。这种简化显著减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，进而降低了企业运营和管理费用。并让阿尔迪与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势，供货商无法抗拒阿尔迪没有竞争品牌的销售渠道和巨大的规模效应。
除了降低进货成本外，阿尔迪还降低了运营成本。按照常理，选择店面的位置对零售商来说是非常重要的，但阿尔迪却说“不”。阿尔迪认为黄金位置的高价位租金最后都会加到商品的零售价格里，所以不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、邻近大学校区或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。
英国路透社的记者曾表示，进了阿尔迪超市里面，你会认为自己来到了“第三世界”。在阿尔迪超市内部，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。为了避免营业员因找零钱而浪费时间，阿尔迪将价格尾数调整为0或5。商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。由于货品供应种类有限，顾客量大，阿尔迪的商品周转很快，因而很新鲜，这对以食品等日用品为主经营的商店而言至关重要。
超市里也没有现代化超市设备，商品上没有标码，而是直接将价目表悬在头顶。坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)，这些都为阿尔迪节省了大量的办公设备投资及管理、维修费用。
为了降低商品成本，阿尔迪在全世界范围内寻找综合成本最低的商品。便宜虽是阿尔迪的立身之本，但面对日益激烈的竞争和越来越挑剔的顾客，仅仅便宜是远远不够的。阿尔迪在采购商品时，都明确提出自己的质量标准，除了派公司内部人员进行检测外，还聘请第三方机构对商品品质进行检测。一旦抽样不合格，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。
其次，阿尔迪的员工人数较少。每个店铺一般只设两三个收银台，营业人员仅为4至5人，人均服务面积超过100平方米，每个人都身兼数职。忙时集中到收银台结账，闲时轮流理货、清理废弃包装……阿尔迪员工的效率非常高，但是薪水也是同行的150%，阿尔迪愿意付出比同行更高的薪水。
第三，阿尔迪几乎不做广告，所有的商场，只有每周将一页单张宣传页放在超市入口，介绍下周新上柜的货品，由顾客随意自取浏览。他们从不进行市场调查，不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，甚至不做年度规划；也从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体的需求。（编译/年双渡）
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