日化一哥“蓝月亮”惨遭渠道反噬，线下渠道为何这么难做
渠道的风险管控是亏损的导火索？
去年底，头顶“洗衣液一哥”光环，蓝月亮在香港市场上市。当时，蓝月亮因出众的盈利能力、近百亿高额募资而备受关注。然而上市不过半年，蓝月亮业绩变脸，预计今年上半年亏损4400万元。
在公告中，蓝月亮将亏损归于4个原因，其中最重要的是“市场上非本集团客户的平台持续出现过剩的较低价产品，导致本集团的定价策略及产品在市场上的价格体系受到干扰。为统一产品在市场上的定价，本集团向其客户提供若干折扣以稳定产品的市场价格。此类折扣对于2021年上半年的毛利率产生约9%的负面影响”。
这里笔者为大家解读一下，简单来说就是蓝月亮认为亏损的原因是由于其他平台出现的低价产品带来的价格战，公司补贴渠道来稳定价格体系，因此拉低了毛利率。
但是低价的、过剩的产品从何而来？鸡蛋产在鸡身上，低价产品在市场冲货，背后内部渠道管控一定出了问题。
事实上，蓝月亮并非第一次陷入渠道问题引发的不利状况。公开报道显示，早在2015年，蓝月亮便因为定价问题与传统商超出现割裂，当时包括大润发、家乐福等大卖场出现撤架事件，各渠道商联合抵制蓝月亮，蓝月亮面临全国范围下架的境地。虽说在当时蓝月亮因与线上渠道建立深度合作，蓝月亮未造成亏损，但仍在线下规模效应和消费惯性产生影响，包括立白在内的竞品乘机崛起。
此前蓝月亮推至尊系列产品时，就有行内媒体报道，线下员工为了完成业绩，自己租仓库，以卖场的名义把货放在自己租的仓库，过段时间再退回经销商仓库。这批产品最终在今年上半年与其它产品捆绑销售并以折扣价出售，进一步拉低毛利率。
如今，渠道问题再次出现，又遭遇价格体系遭扰乱，暴露出蓝月亮面对行业激烈竞争，渠道管控上的风险隐患。
蓝月亮到底出了什么问题？
1）山寨泛滥（C端）
前不久，有媒体爆料，7月17日下午，黄山市市场监管综合行政执法支队根据蓝月亮洗衣液黄山总代理举报，在该市屯溪区北海路加油站旁的某物流中转站查扣205箱假冒蓝月亮洗衣液。
而在知乎、百度等互联网平台上，不仅有大量关于“销售假冒蓝月亮洗衣液被查”的新闻，还有网友关于“如何鉴别真假蓝月亮洗衣液”的话题讨论。
在“闲鱼”或者团购等分销渠道上，一箱10袋装的500g蓝月亮洗衣液价格仅为电商标价一半不到。买回来不仔细对比还真看不出是假货。假货混合低价产品，是终端乱价的两大主要原因。
2）渠道库存不透明（B端）
线下员工为了完成业绩，自己租仓库积压蓝月亮推至尊系列产品，这里既有终端压货策略的问题，同时反映了蓝月亮的终端库存预警迟缓，终端动销情况不了解的系统性问题。
3）终端导购萎缩（小b端）
据蓝月亮一位资深员工透露，2018年蓝月亮开始逐步取消线下促销员底薪，改为全提成的方式，很多促销员因此离职，去了立白、威露士、汰渍做促销员，影响了蓝月亮线下的销量。而后因为疫情的叠加影响，线下商超、日卫门店的销量受到冲击，蓝月亮缺乏线下促销，销量下滑比较多。
蓝月亮身处快速流通的快消品市场领域，每天面对着瞬息万变的客户需求。必须时刻了解渠道的竞争状况。如何简化全渠道乃至全链路管理，是企业必须面对的问题。另一方面如何能够实现全链路数据收集整合，主要指数字化水平较低的线下终端中，导购、用户的数据如何打通，如何收集，这都将决定企业是否具备在终端持续的品牌竞争力。
BC一体化是日化企业终端解药
我在《深度分销过时了吗？》一文中，表达过这样的观点。
营销数字化，一个很重要的特征就是F2B2b2C全链路连接。品牌商通过营销数字化不仅直连C端消费者，认识消费者，通过营销传播去强化消费者认知水平；也是连接那些影响到c端的那一批小b端的人。这些人可能是导购、分销商、微商等或者是线上的KOL/KOC/KOS，然后能够连接到他们，对他们做一些工具上、内容上、产品价格上，策略上等赋能，最终在全场景都能影响到消费者，因此动销（拉动销售）。
如果产品从出厂到消费者手中的流通过程中，实现了与全链路各个节点打通，也就是实现了F2B2b2C的全链路连接。那么，从技术角度上来讲，渠道不会出现库存积压的情况。为什么呢？品牌商清楚知道产品现在掌握在经销商的业务员手上、还是卖给了终端、还是已经进了消费者家里。链路上每一个端点在收到货时，通过扫码反馈产品的状态。
当然这是理想的技术场景，来到实际的应用场景中，则需要多方力量共同推进。首先，也是品牌商最容易切入的场景是消费者扫码的场景，对应产品上的一物一码。
品牌商可以通过一物一码提高产品附加值，例如扫码抽奖红包、防伪查询、积分奖励等等，通过丰富多彩的应用场景去吸引消费者主动扫码。只要消费者扫码，大数据引擎后台就是抓取用户数据，即原生数据、场景数据、行为数据、交易数据，并成为品牌数据库中对这一ID（消费者）的用户画像与标签。进而展开差异化运营，提高效能。由于一物一码的唯一性和可追溯性，对假货也有很大的抑制作用。
米多服务的头部日化品牌维达，选择选用CDP会员积分商城+异业合作的方式，借异业联盟的丰富礼品场景提高纸巾产品的附加值，打造维达家满分中“家”这个概念，从而提高用户黏度和扫码率。
当C端扫码数据形成规模时，实际上就是一个终端的数据预警能力。终端销量如何、终端促销有没有效果……品牌商在大数据引擎后台非常清楚的。而这个数据预警，更是杜绝了像蓝月亮员工私租仓库压货的问题。日化行业讲一个词，叫产品周转率。过去这个周转率是事后总结出来的一个数值，通过这个数据去推断终端营销中哪里出现了问题。当品牌商有了数据预警能力，这个数值就是一个动态实时反馈的终端动销水平。哪里出现了问题，企业马上就能够做针对性的经营调整。
而对于导购的管理和激励，蓝月亮是下了血本的。据悉，鼎峰时期，蓝月亮有1.6万名促销员驻场，典型的样板店——家乐福上海古北店，24名导购员三班倒。这种激进的战术虽不可复制，但也说明终端导购的重要性。
品牌商想要在终端获得更加良好竞争优势，则需要更好地赋能小b端的角色。说人话，就是绑定为品牌引流的这个终端角色和产品的关联。这个角色不仅仅是KA的导购，也可以是终端门店的老板，也可以是分销的团长。怎么做呢？根据终端和产品的形态，主要有两种途径：一种是一物双码，如洗衣液盖内盖外码；另一种是箱码+产品码，两者打通。两种途径都是在原有的一物一码基础上，再赋予一个针对小b端用户的激励二维码，搭建小b端的用户账户体系并和C端用户数据打通。
非已注册登记导购用户扫码时会提示注册为导购员。正式的品牌导购扫码后会与产品进行绑定，当产品卖给消费者后，需要引导消费者扫码获得权益，同时导购的推荐奖励会以现金或者积分的形式直接下发给导购员。以此绑定导购与产品销售的关联，更好地动销。
数字化时代，小b端也实现了在线化。对小b端的管理和激励的载体从一物一码变成了云店。小b端用户能够通过云店进行产品销售获得返利，脱离门店的物理限制也能借力品牌的赋能。由于篇幅所限，运用云店展开BC一体化运营的解决方案将放在下一次的文章中详细剖析，有兴趣的读者也可以在文末的海报中，加入数字化星球联盟共同讨论。