不能紧扣阿米巴经营的目的，就别贸然做阿米巴
作者 | 苗兆光团队
来源 | 华夏基石管理评论
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经营哲学与阿米巴的诞生
稻盛和夫于1959年创办了京都陶瓷公司，在创业之初，京都陶瓷就确立了“应该在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进度与发展做出贡献”的经营理念，明确了京都陶瓷存在的意义。
京都陶瓷创业不到5年的时间，从28名员工发展到300名员工，业务的增长与员工的增多为稻盛和夫的经营带来了管理复杂度，同时经营者时间管理也成为必须要解决的问题。稻盛和夫在这种状态下想到了街道独立工厂的概念，即“阿米巴模式”。
将公司分成若干个小集体，并让这些小集体独立核算。稻盛和夫在传统的财务结算表的基础上，对核算表进行了改进，形成了“单位时间核算表”，让小集体的领导更容易管理现场的核算，清楚的知道要实现销售额最大化和成本最小化。
阿米巴经营有三个最重要的目的：第一是确立与市场挂钩的部门核算制度；第二是培养具有经营意识的人才；第三是实现全体员工共同参与经营。
第一，确立与市场直接挂钩的部门核算制度。在企业的现实运行中，部门之间实行核算制度之后，重要的销售额和经费支出每天都会发生在企业现场，所以需要在现场的工作员工都能理解和实践“追求销售额最大化和经费最小化”的原则，必须在每道工序得到贯彻。
部门核算的另一个问题是内部阿米巴运行的时候，如何反应市场的价格变化，如何把市场的压力传递到内部。阿米巴需要建立一整套的管理体系，在阿米巴内部开展反复的购销活动，结算价格与市场价格挂钩，使市场的动态直接传递到公司的各个角落。
第二，培养有经营意识的人才。通过阿米巴模式的划分，采取独立核算制度之后，公司内部会产生很多小单位的领导，这些小单位的领导被赋予经营权之后会产生“自己也是经营者一员”的意识，会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩，从被动的立场诞生很多转变为主动的立场。通过阿米巴模式，可以内部诞生很多具备共同经营者意识的领导，为公司未来储备人才。
第三，实现全体员工共同参与的经营。阿米巴通过划小组织，以小单位领导为核心，全体员工共同参与经营，通过晨会等形式直截了当的把公司的实情告诉大家。通过尽可能的公开公司信息，营造全体员工共同参与经营的氛围。
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阿米巴的组织构建
阿米巴模式的基础是对组织进行调整，调整分三个维度：划分成小集体，明确职能、有效应对市场变化，有管理职能部门的调整。
第一，划分成小集体，明确职能。在普遍公司的组织形态中,最稳定、最基本的形态是直线职能制架构。
在直线职能制形式下的组织进行细分时,必须满足三个条件：一是阿米巴必须是一个核算单位；二是阿米巴必须是一个独立完成业务的单位；三是阿米巴必须能够执行公司的目标与计划。
在大的职能板块划分组织时，一般遵循制造、研发、销售的过程，在业务种类上一般遵循工厂工序、产品种类、整个工厂的过程。明确职能则需要对各部门的收支情况进行划分，明确各业务的收入与支出两条主线，才能更清楚的掌握不同业务的经营现状，提出改善措施。在明确责任的基础上再依据候选者的任职资格，进行责任的分工。
第二，有效应对市场变化。阿米巴组织的核心并不是简单的细分组织，而是必须使阿米巴组织能够随时、迅速的应对市场的变化。应对市场的变化首选要依据市场，也就是订单的情况，运用有限的人才和设备，灵活的改变组织。
其次要注重阿米巴领导者的培养，阿米巴的领导必须和中小企业家一样，抱着责任感和使命感开展经营。由于内部购销的实施，物品在每道工序中的流转并不是按照其成本，而是在售价中增加自己部门的利润来进行买卖，因此阿米巴组织在运行中要求具有整体观念，不能只考虑自己部门的核算。
第三，有管理职能部门的调整。为了保证阿米巴模式的正常运转，经营管理部门不仅仅要构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”，还需要注重三方面的工作。
首先是制定公司规章体系。包含公司的基本经营理念和文化价值观，从经营的角度出发设计公司的业务、组织、评价、分配等体系，反应公司的事实经营情况。保证制度的内在一致性和公平性。
其次，是保证经营信息的准确性和及时性。为使经营高层及各部门领导能够迅速、准确的做出经营判断，经营管理部门必须把反应真实经营情况的数据提供到经营高层。
最后，公司资产管理的健全与把握经营现状同等重要。公司经营管理部门要对库存、应收账款、固定资产等资产，按照一一对应的原则进行管理，保持资产的统一和平衡。
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阿米巴经营的核心:单位时间核算制度
阿米巴经营的核心是单位时间核算制度，单位时间核算制度从体系上来讲包含以下几个重点：
第一，在独立核算的思路上，把经营归结为简单的“销售额最大化、经费最小化”。
稻盛和夫并没有会计知识背景，因此他在创立阿米巴之初，就想把经营的原则简单化，通俗易懂。他不断总结发现了“只要实现了销售额的最大化和经费开支的最小化，那么两者之差的利润就能最大化”这一经营原则，并把此原则作为单位时间核算的基础。
为了能让普通人也能看懂财务报表，稻盛和夫设计了单位时间核算表，使每个部门都能像家庭的收支薄一样简单的记录各个部门的收支情况。
第二，单位时间核算制度的特点。阿米巴通过单位时间附加值的计算即(部门总收益-部门总支出)/总时间，作为衡量部门创造价值的标准，在简单的公式背后却隐藏着稻盛和夫的经营哲学。
首先，销售部门和制造部门都成为了盈利单位，改变了以前的只有销售部门是利润中心的模式。
其次，全部的部门目标和成果都用金额来表示，而不是数量，这就使一线员工能在自身的工作中感受到金钱发生了转移，从而杜绝浪费。
再次，单位时间核算通过简单的表格，能够将原来的半年度、季度核算进一步缩短到月度，甚至周，有利于计划的如期执行和迅速的经营诊断。
最后，单位时间核算能够一定程度的提高时间意识和生产效率，单位时间成本的计算，能够让管理者想尽办法让员工有效的利用时间，比如相互的支援活动等，提高部门的劳动效率。
第三，京瓷的会计原则。在阿米巴的实施过程中，重要的是必须掌握各个阿米巴所发生的销售额、生产、经费开支、时间等数据，所以公司必须确立内部的会计规章制度，以支撑内部管理。京瓷的会计原则有以下四个：
首先，是一一对应的原则。公司的帐目、物品、时间等数据必须一一对应，如玻璃般透明。
其次，是双重确认原则。公司的物资、产品、货款的进出，都要有两名以上的人员和部门确认。
再次，是肌肉型原则。公司内部不设计臃肿的机构和人员，杜绝任何无所谓的开支。
最后，是提高核算原则。各个部门只有努力提高自己的部门核算，才能提高公司整体的核算，才有为员工谋幸福的基础。
第四，阿米巴价格的制定方法。阿米巴收入采取与市场价格挂钩的机制，分为三种：
首先，订单式生产方式的价格机制。稻盛和夫认为制造部门才是利润的源泉，制造部门应该直接掌握市场信息并把它立刻反应在生产活动中。因此，阿米巴模式中，对客户的销售金额就等于制造部门收入，销售部门作为制造部门与客户的中介，从制造部门获取一定比率的销售佣金(手续费)作为收入。
其次，库存销售方式的价格机制，在有必要保持库存销售的部门会采用这种方式。销售部门与制造部门在协商的基础上，决定产品的希望零售价格，设定各个流通阶段的示范价格，决定公司的销售价格，决定销售与制造之间的公司内部购销价格。在这种方式中，实际销售金额减去制造部门的报价，成为销售部门的收入。
最后，公司内部购销的价格机制。与标准成本法则不同的是，各阿米巴之间不是按照成本，而是按照制造成本加上各部门附加价值的金额来进行的，这时重要的是阿米巴之间的定价。定价并没有标准的计算公式等内部规则，而是公司之间的交易一样，由各阿米巴领导谈判决定。
第五，经费最小化。经费最小化首先要明确经费的计入原则。阿米巴的经费计入原则是月度内所发生的所有费用都统计为经费开支，并且在物资采购时把其所有费用统计为该月经费开支。
其次，要明确公共费用的分摊原则。阿米巴采取“获益者分摊”的原则，按照公平的标准由各阿米巴负担公共费用，如出货金额、工时比例等。
最后，要细化经费开支科目，如传统科目表中“水电费”科目中就需要拆分为“水费”和“电费”科目，以求最大程度的控制经费开支。
第六，关注部门的总时间。由于单位时间核算制度统计出各个阿米巴的“单位时间”，所以必须掌握成员的总时间。
制造单位时间核算表中的总时间是各个阿米巴所属员工一个月的正常工作时间、加班时间、部门公共时间和间接公共时间的总和。把总时间作为标准是为了引入时间的概念，让现场每一位员工意识到时间的重要性，形成紧迫感和快节奏感，杜绝时间浪费。