简而言之，我不希望部门（或公司）的领导者是个冷血、精于算计的“商人”。我理想中的领导者敢于关心客户、关注质量，也会在意高级或初级员工以及行政支持人员。他上任是为了给别人的生活带来改变，而不是为了谋求职位、头衔或者权力。我希望他的到来，会让我们说：“自从他上任以来，工作氛围变得更好，工作起来更加带劲。每一天都在不断印证我们有着共同的价值观，因为我们各自都有所改变。”如果有这样的领导者，我甘愿接受管理。
学会领导专业人士并非一桩简单的事。专业人士有着很高的自主权，如果他们自己不愿接受别人的影响，那么领导者将难以得到认可、取得成功。多数专业人士都不喜欢被领导或被管理，极其反感别人对他们的工作指手画脚，或对他们的表现说三道四。因此，想要成为专业人士的领导者，对他们施加有效的影响，你必须满足一些苛刻的条件。
为了探讨什么样的领导模式才能发挥作用,我们先来想想每当新官上任时，那些藏在专业人士心里、极少说出口的问题：“为什么我要追随你?为什么我要听你的?”想要给出他们满意的答案，领导者必须满足四个条件：动机、价值观、技能和风格。作为我的领导候选人，首先你必须要满足动机条件。只有当你向我证明你本质上追求的是部门或机构的成功，而不是满足个人私欲，我才会接受你的影响和指引。领导者的任务是帮助他人获得成功，而不是仅仅寻求自己的成功。如果我不相信你的动机，其他一切都免谈——因为我最大的担心是你的诚信问题。你怎样才能说服我呢？显然事实胜于雄辩。你是否有帮助别人的记录？你是否曾让别人参与你的客户项目，然后委以重任？在成为领导候选人之前，你是否常常为别人的工作贡献时间和想法来帮助他们取得成功，即便这对你而言没有任何直接的好处或者奖励？你能否给我举一些例子，说明即使在需要牺牲个人利益的情况下，你也会选择将公司（或者部门）的利益放在首位？我不会轻信承诺，相信你在成为领导之后就会开始这么去做—江山易改，本性难移。我要找的是已经在这么做的人！领导者应该美名在外，善于号召团队去为了实现公司或部门目标精进合作。好吧，那么当你还只是我们中间一员的时候，你的表现怎样呢？在升至领导职位之后成为楷模固然不错，但是在此之前你是不是也是楷模呢？为了进一步看清你的动机和态度，我可能还会向和你一同在客户项目上工作的初级员工了解情况。他们怎么看待你在项目上表现出的领导、管理或者督导能力？你是否让所有人都清楚地了解项目的进展？你是否会组织项目组讨论会？你是否会对团队成员既严格要求又提供支持，对他们委以重任，并帮助他们取得更大成就？如果你在做经理或客户项目负责人的时候都没有好的表现，我又怎么能相信你在成为部门或者公司负责人之后会突然改变呢？如果我认为你满足了动机条件，接下来我想要知道的是“你的核心价值观是什么”。（只有）当我相信我们有着相似的目标，我才可能接受你的影响、指引和指导。我希望你独有的工作理念能赐予我力量，引发我共鸣。我不希望听到的是，你只是会在担任领导职位之后，才开始树立这样的理念。信誓旦旦要坚守一个刚刚树立不久的工作理念并不能让人信服。我理想中的领导者，应该已经拥有明确的价值观，并付诸实践。如果不得不被领导，我理想中的领导者是坚持原则的人—而不是见风使舵的人。同样，我会通过你过去的行为来判断你是否真的对信奉的价值观坚定不移。你是否曾经为了坚持自己的价值观，而牺牲个人利益？例如，如果你试图告诉我你坚持追求卓越，追求最高标准的质量，我会去看你过往的所作所为。你是否曾经在你或者你的部门已经忙得不可开交，如果再增加工作量将不能保证工作质量的情况下，推掉新的工作（或者拒绝投标邀请）？很多专业服务公司的领导人的行为显示，他们认为只要工作质量“过得去”，任何拒绝当前赚钱机会的行为都是错误的。先不说这是不是良好的商业惯例，这样的行为实在称不上是在坚持追求卓越。不要大肆宣扬你还没有付诸实践的理念。纸上谈兵引不起我的兴趣。让我有所触动的人不仅会坚守原则（如果明知道我们无法提供卓越的服务，我们就不应该接受工作机会），还会在行动中切实遵守原则。想要激发我的主动性，你必须要能证明你更加在意长期的成功，而不是当前的利益。同样，我理想中的领导者会更加关注变得更好，而不只是变得更大—我可以接受被领导，但领导我的人不能只顾建立私人王国。如果作为领导者，你要做的是影响和激励我们大家，那么你必须要用你的热情感染我们。我说的不是对金钱的过度痴迷。如果我准备好跟随你并接受你的影响，那么我希望你对工作充满热情，对客户和他们的问题乐此不疲，对追寻有意义的结果严肃以待。如果赚钱是你的首要目标，你将不会是个好领导。也许你会是一个优秀的财务管理人，但绝难成为好的领导。最好的专业服务公司或部门领导者在激励员工付出超常的努力时，不会说“努力工作吧，这样我们就会变得更有钱”，而是会帮助我们找到工作的意义。如果你想要我更进一步，去实现真正的卓越（然后我们所有人都会因此变得富有），那么帮助我，让我在你想要我从事的事情中，找到乐趣、挑战和成就感。我将更容易受到这样的触动：“努力工作吧，我们一定可以成为最好的—不仅在我们自己眼里，在客户和竞争者眼里也是如此。尽你最大的努力，我们可以为客户创造质的飞跃。如果我们做到了，那么财富将会随之而来。”（只有）当我认为你满足了动机条件并认可你的价值观，我才会去接着看你是否满足技能条件。如果我会听你的，我希望，也要求你能对如何进一步提升公司业务水平提出有建设性的见解。我们常听人说，领导者必须要有远见。不全是这样。有远见很容易：“我们的目标是成为市场上最好的，保持最高的水准，精进团结，为我们所有人创造相互扶持的环境……”千篇一律的说辞！真正难的是找到新的工作思路，带领我们实现这些目标。为了考虑是否要接受你的领导，我要知道你以前在工作创新方面的表现。你是否曾经提出新的（或者更好的，已得以推广）的方法来提高我们的工作产出？这些方法包括客户服务或者市场营销的新方法，新的方法体系、模板或者工具，有关员工培训和发展的新方法。如何证明你在公司业务运行的某个方面有所创新？我会向每一个和你工作过的人询问：“如果你遭遇瓶颈，需要有创造性的思路，他能否给你提供切实有用的建议？”我还希望，如果你来到我的办公室为我做业绩评价（作为经理和领导者的一项具体工作），你能够给我一些真正有建设性的意见，比如如何做我才能进一步提升，做出更大的成就。如果只是告诉我你还需努力，但没有告诉我怎么去努力，这不是在领导—只是在挑刺。对我真正有所裨益，我自然会听你的！但如果不是，请你出去！最后，如果你能满足以上三个条件，我将会关注你的风格。好的领导也必定是卓有成效的导师，帮助我和我的同事去不断努力，去实现目标。这意味着为我找到（或者更理想的情况是，帮助我找到）富有挑战性的目标。想要获得成效，好的导师必须要两手抓：一方面，你要提供帮助和扶持，否则我不会接受你的指导和批评。另一方面，你必须保持一贯的雷厉风行，督促我为更进一步的目标努力。两者缺一不可。如果你只会严厉苛刻，你不过是匈奴大帝阿提拉，试图征服我—我不会臣服于强权，我不会追随你。你可以逼我就范，但你得到的不过是行尸走肉。此外，如果你只会一味提供帮助和扶持，你不过是懦弱的人，将会一事无成。我需要，也会接受的领导者是友好的怀疑者、体贴的批评者和苛刻的支持者—他敢于给予正面的和批评性的反馈，并清楚地知道合理利用这两种手段。想要找到这种平衡很难，但是必须要这么做。关于风格还有一个重要问题：征求意见。在大型专业服务公司中，不可能每个决策都要求所有人来参与。尽管如此，每个人还是需要感受到，在进行决策的时候，有人倾听他们的心声，在意他们的看法。因此，我理想中的领导者会在重大事项上事先广泛征求大家的意见。我不指望我的想法都会被采纳，但我真切地希望我可以及时反馈我的想法—来得及且有机会对决策过程产生影响。很多专业服务公司领导人每每听到有人提出公司内部存在沟通问题时，就会认为对方想让他们更多地解释发生了什么事情。其实不然。我并不想听你喋喋不休—我只是更想有人倾听我的心声！花一点时间征求我的意见，保持条理清晰，一针见血地指出问题所在。“没有时间征求意见”的说辞只证明了你工作效率不高的事实。简而言之，我不希望部门（或公司）的领导者是个冷血、精于算计的“商人”。我理想中的领导者敢于关心客户、关注质量，也会在意高级或初级员工以及行政支持人员。他上任是为了给别人的生活带来改变，而不是为了谋求职位、头衔或者权力。我希望他的到来，会让我们说：“自从他上任以来，工作氛围变得更好，工作起来更加带劲。每一天都在不断印证我们有着共同的价值观，因为我们各自都有所改变。”如果有这样的领导者，我甘愿接受管理。像老话说的那样，“不是领导者创建了企业—而是领导者建立的团体创建了企业。”因此，选择公司或者部门负责人的唯一，也是最相关的标准是：他是否有兴趣组建团队，并因别人取得的成就获得自我满足。长久以来，人们不断争论领导能力是天生的，还是后天养成的。好的方面是，如果有帮助别人的真实意愿，那么辅导、领导、管理等方面的能力都是可以学习的。难点不在于帮助领导者学习各项技能，而是找到态度正确的人。想要成为领导者，先要满足动机和价值观方面的条件，然后还要满足技能和风格方面的条件。由于过去的所作所为胜于雄辩，应根据候选人在争取新职位之前所表现出的行为进行判断。领导能力不是平地风波，不会在上任之时乍然出现。拥有这样领导者的专业服务公司是存在的，但不幸的是寥寥无几。最让我担心的不是现在的专业服务公司领导者常常无法完全满足职位的要求，而是他们中很多人根本没有打算要去满足这些要求。我常常看到专业服务公司里的部门组织架构缺乏逻辑。如果这本身不是历史偶然事件，那便是历史偶然事件造成的结果：在决定部门领导人选时，不是因为他们有心成为导师、领导者或管理者，而是出于别的原因，比如拿项目的能力或者行业地位。同样，薪酬结构也毫不考虑他们在领导或管理活动上的表现。所有部门负责人必须和别的员工一样，把所有的工作时间用来从事客户工作—除此以外再谈管理。这当然是不可能完成的任务。这种情况并非不可避免。我想说的领导力，不过是在管理员工时坚持专业主义精神。而唯一要做的是找到这样的一小部分人—在同事眼中，他们乐于帮助别人不断成长进步，实现自我满足，事业蒸蒸日上。如果公司里根本找不到这样的人，那着实可悲！
来源：本文节选自《专业主义》，经机械工业出版社授权原创发布。
