协同思维，非黑即白之外的第三选择

这是庐山面目的真面目第555篇原创内容，2020年第64篇。

本篇的主题关于协同思维。

黄山归来后，三天时间读完了史蒂芬·柯维的最后一本著作《第三选择——解决所有难题的关键思维》。

史蒂芬·柯维（1932.10.24-2012.7.16），管理学家、领导力和家庭问题专家，在领导管理理论、家庭与人际关系、个人管理等领域久负盛名，入选“影响美国历史进程的25位人物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”。

他倾其一生证明，人人都有能力真正掌握自己的命运。他最著名的著作是《高效能人士的七个习惯》，全球销量过亿。

这本书所传递的理念，超越了国家、民族、肤色、制度，是全人类最宝贵的财富。

对立的根源

现实世界有太多的非黑即白、非此即彼，产生了各种各样的对立：

自由派与保守派、员工与管理层、孩子与家长、农村和城市、白人与黑人、宗教与科学、卖家与买家、原告与被告、发达国家与发展中国家、丈夫与妻子、社会主义与资本主义、有信仰与无信仰。

这些对立是各种矛盾、冲突乃至战争产生的根源。

这种思维随处可见。战争是最极端的表现，日常生活中会以各种各样辩论的形式表现出来。

戴明的故事：

上世纪40年代，美国管理学教授爱德华·戴明试图使美国企业家们明白提高产品质量的必要性，（好像到现在美国很多企业没有真正做到，在制造上，美国就像一个有天赋的学生，不屑于一笔一划认真完成作业），而当时的美国企业家却选择以削减研发费用、关注短期利润的方式来透支未来。

这种思维就是“两种选择”：可以追求高品质，也可以追求低成本，但两者不可兼得。

在当时的美国，由于追求短期利润产生了产品品质持续下降的压力，并导致恶性循环。

在美国受到抵制的戴明，在二战后去了日本。

戴明教导日本企业家，制造过程中的任何缺陷都会导致客户流失，因此不断降低缺陷率才应该是生产目标。日本企业家将戴明的思想与工人控制制造过程中的“看板哲学”结合起来。这两种思维结合产生了一种新事物，协同思维下的“第三选择”：在不断降低成本的同时也相应提高质量的“全面质量管理”。时至今日，日本制造仍然以高质量著称。

自此之后，受“两种心态”困扰的美国制造商，一直与产品更可靠、更便宜的日本汽车、消费电子苦苦竞争。

话说美国制造业的出走，谁都不怨、怨他们自己。想让一个有天赋、很聪明的学生，一笔一划认真写作业，是很难的。

曼德拉的故事：

1964年，自由战士纳尔逊·曼德拉在与世隔绝的南非罗宾岛开始了长达27年的服刑生涯。作为一个年轻的黑人律师，他一直在反抗压迫黑人的种族隔离制度。一千次的轻视，一千次的屈辱，一千次被遗忘的时刻，激起了他的愤怒、叛逆以及与囚禁他的制度做斗争的欲望，起初的仇恨越来越强烈。

曼德拉出狱后，作者问他，用了多长时间，才克服自己对那些折磨、侮辱他的狱警的仇恨？曼德拉给出的答案是四年。

作者又问他心态改变的原因，他说狱警会谈论彼此的家庭、亲戚，然后他就意识到，他们也是种族隔离制度的受害者。

曼德拉和青年狱警布兰德之间的故事让人印象深刻。

布兰德说，他刚到罗宾岛的时候，人们告诉他，那里被看守的人像动物一样低级。有些狱警痛恨囚犯，态度非常残忍。他被安排看守曼德拉，那时曼德拉已经快60岁了。布兰德第一次见到他的时候，觉得他平易近人、彬彬有礼，很尊重自己。所以布兰德对曼德拉的尊重也与日俱增。虽然那时曼德拉的身份是囚犯，但他们之间很快建立了友谊。

正是这样一段友谊改变了布兰德的一生。

慢慢的，他开始支持曼德拉，偷偷给他带面包，为他传口信。甚至违反规定，让曼德拉见他的孙子。但曼德拉担心布兰德被抓。他还写信给布兰德妻子，告诉她要鼓励布兰德完成学业。一个囚犯鼓励狱警好好学习不让人感觉黑色幽默吗？

曼德兰还关心布兰德的孩子里安，里安也对曼德拉产生了祖父一般的爱。多年后，曼德拉总统从他的教育基金里拿出一部分作为了里安的奖学金。

曼德拉和布兰德之间的关系，从“我和它”变成了“我和你”。把非洲黑人视为动物的年轻人开始敬爱这位年老的囚犯，并且开始反对种族隔离。把白人视为仇敌的老人也开始喜欢这位年轻的狱警。

这正是曼德拉走出自身偏见，走向他口中“漫漫自由路”的阶段。

甘地的故事：

圣雄甘地生活在种族主义和种族偏见之中，没有偏见、对抗和冲突，就不会有甘地的伟大。

由于南非的种族偏见，甘地到达那里一周就受到了屈辱。他因为肤色问题被推下火车。甘地带着深深的屈辱在站台坐了一整夜，思考如何才能获得正义。他想对侮辱他的人回以暴力，但他没有。他觉得那样不会带来正义，只是逞一时之快，而且会令冲突不断循环下去。

正是从那个时候开始，甘地建立了一套非暴力哲学。在南非的22年和之后的人生中，他都在实践这一哲学。回到印度之后，他领导了非暴力不合作运动。

在这个过程中，印度有超过1万人以和平的方式进入监狱，甘地自己也不例外。

他在进监狱之后，亲手做了一双凉鞋，送给德兰士瓦省主席贾恩·史马茨。他不只抗议不公，还希望与对手成为朋友。虽然史马茨拘禁了甘地三次，甘地却从未放弃过与他结交的想法，并最终获得了成功。

许多年后，史马茨出席甘地生日宴会时说，他不配站在这么伟大的人身边。这应该是他的心里话。

1947年，英国和平友好地撤出印度。这是一个所有人都不曾想到的结果。

甘地说过的一句话，现在看来仍然发人深省：人类的伟大之处与其说是能够改造世界，不如说是重塑自己！

甘地的非暴力不合作，就是一种“第三选择”，超越了“两种选择”，既没有逃避，也没有对抗。坚定的追求把敌人变成朋友。

非黑即白、非此即彼的“两种选择”，无视他人作为独立个体的存在，而只看到别人的意识形态。他们时刻准备攻击，因为缺乏安全感；他们的领地、个人形象以及身份认同都经受着威胁。

贬低他人人格的做法，始于自我内心强烈的不安全感。

心理学家奥斯卡·耶巴拉认为，以负面眼光看待别人令我们有优越感。

人们之间往往是物与物的关系，而不是人与人的关系。物是“它”，而人是“你”。

通过将他人贬低为“物”可以更好地控制他们。于是公司给员工起了一个可笑的称呼——“人力资源”，好像他们只是资产负债表上与税收或应付账款一样的负债。虽然大多数组织里的大多数人拥有远远超过工作要求的创造力、聪明才智、理解力和天赋，他们却仍旧仅仅被视为执行工具。资产负债表无法显示出，员工未被充分发挥的能量与潜力有多么惊人。

丧失对他人的敬畏感，可能是人类最大的悲哀之一。

两种选择思维视差异为威胁，对冲突的回应是对抗或逃避。

攻击思维下，最好的结果就是妥协。而妥协是双方都会有损失。

妥协是1+1=1.5。

而协同是1+1=10、=100、=1000。

协同思维模式

协同是两个或两个以上的人决定放弃成见、迎接挑战的硕果。这关乎激情、活力、创造力以及创造更美好新现实的冲动。

1加1等于10或100甚至1000，就是协同。

协同法则认为，永远有更好的办法。

协同不仅能够解决冲突，而且在协同达成的时候，我们能够超越冲突。进而达成一种新的境界，人人为新希望而激动，未来因此而发生改变。

协同比“我的方法”或“你的方法”更好，是“我们的方法”。

协同的一个奇迹。它无所不在，是整个自然界运作的基本法制。

红杉树根系交错，在风中顽强伫立，生长到参天的高度。

绿藻和真菌共生而成地衣，附着在光秃秃的岩石上。

雁阵排成“V”字型，利用拍动翅膀造成的上升气流持续飞行，距离几乎达到单只雁的两倍。

水滴中的微小粒子相互作用，形成每一片都独一无二的雪花。

音乐是人类协同的好例子：节奏、旋律、和弦和个人风格结合起来，创造出新的结构、类型和深度。和弦由同时演奏的音符构成，每个音符不会丧失自身特性，而凑到一起之后，产生了协同——单个音符无法产生的和声。

与音符类似，协同的个体不会丧失个性，人们将自身力量与他人力量结合在一起，产生出远高于个人成就的结果。

在体育运动中，伟大球队都具有协同效应。没有人可以根据单个运动员的运动技能来推测一个球队的战绩，一个伟大球队的表现远远超过单个球员的技术总和。

如果我们尝试一下用一只手系鞋带，瞬间就会明白什么是协同。

戴明放弃的是提高质量和降低成本的矛盾，以全面质量管理来协同生产过程。而甘地放弃的是对抗或逃避，以非暴力来协同。

某种程度上，协同就是复杂性科学中的整体大于部分之和，就是一种“涌现”。

在“两种选择”思维中，只能看到自己这一方的诉求。在协同中，还能看到和理解对方的诉求。

协同思维有几个步骤：

第一步是看到自己，也就是具有自我意识，已经自内心深处认识到自己的动机、怀疑和偏见，检验过自己的设想，已经准备好与对方真诚相对。

第二步是接受、关怀和赞赏，卡尔·罗杰斯把这种状态称为“无条件积极关注”。这是对对方一种外向、积极的感觉，把对方视为一个完整的人，而不是一个态度、行为、信仰的集合体。是“你”而不是“它”。

第三步是同理心，体会并真正理解对方是怎样的人。同理心很少见，绝大多数人很少付出，也很少得到。

第四步就是达成协同的解决方案。第四步以前三步为基础，当超越了“两种选择”思维，才能建立无穷多种从未想到过的有益的、激动人心的、创造性的选项。

看到这四步过程，首先让我想到的是情商理论。从一到三，就是情商理论的再现。我这么理解协同的过程，解决了情商问题之后，协同的方案就应运而生了。

书中有一个让我印象深刻的公园案例：

一位公园管理者非常沮丧。他所在的小城里，公园因为资金削减面临着停业关闭。这个公园存在一个非常严重的问题：养狗的人想在公园里遛狗，但其他人反对由此带来的噪音和混乱。

所有的人都不愿意看到公园被关闭，大家都愿意去寻求第三选择。他们聚在一起，拟定了一份绝佳的标准。

这个标准只有四条。

第一条，公园必须保留，同时要有足够的资金对其进行管理维护。

第二条，人和狗在公园里必须是安全的。

第三条，公园里必须保持清洁。

第四条，公园里不能出现过多的噪音。

这个标准所有人都同意。他们一起致力于寻找有利于多方共赢的第三选择，无论是公园管理者、公众、纳税人还是狗。

最终结果是，没有人记得是谁想出了建立一个爱犬墓园这样奇怪的想法，但这个想法的出现是拯救公园的关键。墓园不会占用太多的空间，主人可以在这里纪念他们的宠物，并愿意为公园提供继续的维护资金。宠物主人们为公园捐款铺路、修葺花园、栽种树木。公园里设置了一个遛狗区，狗可以自由漫步，它们的主人也能自觉保持公园的卫生。大家都对这个第三选择非常满意。

看到这里我非常惊叹。虽然我不养宠物，但没少看到小区业主群里，因为宠物的相互谩骂。抛开具体事件，这个解决方案本身，也是非常有创意的。

书中让人惊叹的创业案例，还不止这一个。

计算机的诞生故事：

18世纪，法国里昂的丝绸生产商为丝绸图案出现严重错误所带来的巨额损失而烦恼不堪。

一位名叫巴斯莱·布乔的年轻工人知道这些错误是由于转换织布图样、重新设定织布机造成的。这是一个繁琐且容易出错的过程。

布乔的父亲是一位风琴匠。有一天小伙子突发奇想，将织布团和父亲用来给风琴管钻孔的指板样联系起来。布乔在一块硬纸带上打了一个孔，用它来控制织布机上的针，使编制图案保持一致。他发明的穿孔纸带推动纺织业步入了自动化时代，继而引发了工业革命。

一个世纪之后，在美国人口普查局工作的21岁工程师赫尔曼·霍尔瑞斯了解到了穿孔纸带的功用。他想到电线也可以像织布机上面的针一样通过卡孔连接，因此他发明了一台卡片机来制作普查数据表。在此之前，手工完成普查要耗时8年时间。而霍尔瑞斯的打卡机几个月就完成了统计工作。为了制造自己的打卡机，霍尔瑞斯成立了一家小公司，就是IBM的前身。在接下来的50年时间，以霍尔瑞斯的基本概念为基础，电子计算机逐渐发展起来。

风琴管、织布机和人口普查之间的联系，催生了协同。

激光打蚊子的故事：

20世纪初，疟疾流行于热带国家，每年导致2.5亿人感染，100万人死亡。疟疾由疟蚊传播，当疟蚊咬人时，将一种致命的寄生虫注入人体血液。

到了20世纪中叶，人们用DDT杀虫剂来控制疟蚊。但同时，科学家陷入恐慌，因为DDT不仅杀死疟蚊，还会危机鸟类和其他野生动物，甚至导致人类癌变。最终DDT被明令禁止，疟疾又卷土重来。

政客们与科学家们各执一词，陷入了各自的两种选择之中，要么认为禁止DDT会带来不必要的死亡，要么认为DDT很危险、疟蚊也会产生抗药性。

在两种选择思维各执一词的时候，比尔·盖茨的比尔和梅林达基金会将许多不同研究背景的专家邀请到一起，探讨新方案。这个团队包括医学研究员、昆虫生理学家、软件工程师、天体物理学家、甚至还有一名火箭专家。在协同思维下，各种创新方案层出不穷。

火箭专家建议用激光击落蚊子，最初所有人都大笑不止，但这种方案最终获得了成功。使用DVD播放器发出的蓝激光作为光源，开发软件引导激光。激光校准相当细微，在蚊子翅膀振动时，就可以瞄准并以极细微的猝发光来杀死蚊子，对人类和其他动物无害。

看到这里我不由感慨跨学科学习将会产生的巨大作用，将毫无关联的领域联系起来，就是真正的创新，就会带来第三选择。只不过，对每个学科的了解深入度要求是不低的。

作者在书中举例了他儿子戴维的两个故事：

戴维大学的时候想选班，学校告诉他的是已经招满了，不能招他。戴维问父亲应该怎么办。作者告诉儿子：不要放弃！想想第三选择。如果他们说没有位子，你就说你会自带凳子或者站着听课。告诉他们你无论如何也要进入这个班。告诉他们你知道有人会中途辍学，而你比他们都坚定，会兑现自己的诺言。最后戴维如愿以偿进入了那个班。

一次戴维健康课考试考得特别差，原因是题目难得离谱。戴维问父亲怎么办，他不想让自己档案上出现很差的成绩。作者建议他去找教授谈谈，找到一个得A的方法。戴维去找了老师，对老师说：我和班里其他同学考得一样差，但一定有可以让我考好的方法。老师拒绝了他的请求。但他一直坚持，最后老师问他都做些什么运动，他说自己是田径队的赛跑运动员。老师说，如果他能在55秒内跑完400米，就可以得到A-的成绩。当时戴维400米的最好成绩是52秒，显然教授对于跑得快的理解已经落伍了。戴维又一次跑了52秒，也得到了A-的好成绩。

戴维对于这两件事解读是，“第三选择”大胆而狂野，使用这种方法发现，只要坚持不懈，就能把事情做成。

以上案例告诉我们，在生活情节冲突中，我们不仅仅是参与演出的角色，还是决定故事情节如何展开的讲述者。

“第三选择”永远由自身开始，由内而外，来自内心深处，来自自信与谦虚。

作者给出了在冲突环境中，可以问自己的几个问题：

你的故事是什么？你需要改变剧本吗？

你可能会在哪里出现盲点？

你的文化程序如何影响你的思维？

你的真正动机是什么？

你的假设都成立吗？

你的假设在哪些方面不完善？

你为自己真正想要的结果，也就是故事的结局，付出努力了吗？

以上每一个都是值得深思的好问题。

文中引用卡尔·罗杰斯的描述，来说明如何理解、乃至欣赏他人。我和作者一样非常喜欢这一段描述，我认为学会欣赏别人是一件无比重要的事情：

我所知道的最令人满足的一种感觉······是我像欣赏落日一般欣赏一个人的时候。如果让人们顺其自然，他们就会像落日一样美妙。事实上，或许正是因为我们无法控制落日，我们才能真正欣赏它。当我在一个又一个黄昏欣赏落日时，我不会说：“右边的橙色要再柔和一些，底部的紫色要再深一些，云彩上要再多加一些粉色。”我不会这样做。我不会试图去控制落日，我只会心怀敬畏地观看它的变幻。

每看一本书，都会得到与主题无关的意外收获。这一段描述是我在阅读这本书中的意外收获。像看夕阳一样去欣赏他人，我们真正欣赏的是无法控制的一切。

我早已忍不住下单了卡尔·罗杰斯的书，找到好书的线索就是这样得来的。

在职场当中，两种选择和协同的第三选择思维，差异非常明显。

当一位员工把公司在做的蠢事告诉领导的时候。普通领导者听到的是“抱怨”、“牢骚”，而协同型领导听到的是“想法”。

当一位团队成员对项目经理说：我们稍稍改变一下做事方法如何？普通的项目经理会认为：她在教我怎么做事。而协同型项目经理认为：我需要听到她的意见。

当一位员工对他的团队领导说：我就是没办法和某某一起工作。普通领导者会认为：又遇到了个性冲突问题。协同型领导者会认为：有人在求救。

当一位从公司总部来的人说：我是来帮助你的。普通心理的反应是：他们认为我做的不好，让我来教训教训他们。协同型的反应是：太好了，我可以从她身上学到好东西。

书中援引赫尔曼·黑塞的著名小说《荒原狼》（我并没有看过这本小说），引出魔幻剧场的概念。在魔幻剧场中，每个人都可以提出自己的想法，没有任何想法是出格的，一切都是完全自由的。人们不再因为提出想法而自负和自满，因为在这个房间里所有的想法都是试探性的。人们可以在前一分钟提出一个解决方案，转身又提出另一个完全相反的解决方案：没有人担心自己的想法是否完全一致。

魔幻剧场有七个基本规则：

第一，保持游戏心态。它不是“真实的”，人人都知道它是一个游戏。

第二，避免下结论。避免达成协议或共识。不要受到任何解决方案的诱惑。

第三，避免判断别人或你自己的想法。无论想到什么，都要提出来，没有人会要求你坚持自己的观点。不只要摆脱限制，更要跳出限制。

第四，建立模型。在白板上画出示意图、流程图，构建实际模型，撰写草稿。展示而不是叙述你的想法；要尽情展现，让每个人都看到你在想什么。

第五，激发他人的创意。颠覆传统观念，无论它听起来多么颠三倒四：如果我们用橡胶铺路，用水泥做轮胎会怎么样？（这个想法促进了橡胶沥青的开发，降低了道路噪声）

第六，迅速执行。设置一个时间限制，让房间里的所有人保持活力，让创意思维奔涌而出。

第七，酝酿多种想法。主题要丰富。思维要茁壮成长，开花发芽。要把草图画到墙上，无法预料哪一次不假思索的领悟就可能变成第三选择。

听起来有点像头脑风暴，但其实完全不同。大多数头脑风暴早已平淡无奇、刮不起风、下不了雨了。

协同思维对于商业成功乃至社会福利的最终改善，都有很大的作用。

医药公司的故事：

福库是美国一家大型医药公司的高级销售代表。过去他们的工作和职责就是销售药品。慢慢他们认识到，需要改造自己来提升商业上的成功，过去的表现过于急功近利。

他们开始关注医药资源分配不均的问题。

美国东南部地区的医药资源分配问题严重，在亚拉巴马州，人均医生数量不低，但所有的医生只分布在4个城市。在肥胖症和心脑血管疾病发病率高达75%的亚拉巴马西部，一个医生都没有。

福库开始寻找机遇，尝试将更好的卫生保健带到这一地区。大量的拜访没有用，因为那里没有医生可以拜访。在传统医药营销中，销售代表就是会走的药品广告。福库意识到，他们只有退后一步，花时间倾听医学会、州卫生人员和大学的想法。

在把自己从会走的医药广告，变成解决关键卫生保健问题的珍贵资源的过程中，福库找到了第三选择并且发挥了作用。

乐高的黑客：

丹麦玩具制造商乐高被誉为世界上最值得信任的公司。

乐高曾经遇到过客户秘密侵入公司电脑。他们最初的反应和所有人一样惊讶。后来他们自问：客户为什么要这么做？

这就是乐高与众不同的地方，换做其他公司恐怕第一时间报警，他们对这个问题很感兴趣，想要知道为什么，并且尝试与侵入者沟通。

交流后发现，这些人是乐高的粉丝，想拥有自己的作品。他们侵入公司的库存系统，为的是订购一些通常打包出售的散件。

于是乐高开发出软件，允许粉丝参与乐高的新设计，并且鼓励他们将设计与其他用户分享。这一回应催生了成千上万乐高公司从来没开发过的新产品思路。

乐高的开放性思维，创造出巨大的商业机遇，让客户设计产品。

书中还有很多让人印象深刻的案例。篇幅所限不再一一叙述。这本书关于教育和人生的内容，值得后续专门作为一篇来写。

核心感悟

在本篇中，我尽己所能把我在阅读这本书中受到的启发都记录下来。阅读这本书花费三十小时，写作本篇也已经用了将近十个小时。这实在是一本精彩的书。

先认真读一本书，再用写作的方式来回顾、复盘、整理，才是完整的学习。

此刻我在想，如果让我用几句话来概括这本书，那会是哪几句话呢？或者说，这本书我收获到最重要的是什么？

第一，一位伟大人物的胸怀、学识是全人类的宝藏。

史蒂芬·柯维在美国的地位和影响力，不亚于彼得·德鲁克、沃伦·巴菲特、杰克·韦尔奇。让我感到意外的第一件事是，作者在书中两次提到刚刚故去的管理学大师克莱顿·克里斯坦森，并且两次都强调是他的好朋友。让我感觉好像作者觉得自己的咖位没有他大，足见作者对克里斯坦森的尊重。

正是许多个伟大人物的共同作用和影响，过去的美国才得以强大。而这些伟大人物的著作和思想，并不专属于美国，而是属于全人类。

当前美国对技术的封锁，让我觉得这只是一时的。只要美国不封锁图书，不让我们领略过去一个世纪，从全球各个国家投奔美国的伟大人物的思想，一切都是可以改变的。

二战后，美国管理思想深刻影响和改变了日本，促成了日本的繁荣。而美国自身并未更多从中受益。现在，美国的先进文化也在武装着我们，他们自己获益也小于我们。否则，仅仅是这本书传递的内容，就足以让美国众多政客面红耳赤了。

反观国内，可供全人类学习的伟大人物还非常稀少。时代呼唤更多伟大人物的浮出水面。而对过往伟大人物的学习，是加快几代人成长的最好方式。

作者在书中多次提到一个观点，学习最好的方式是把学到的内容分享给别人，在教学过程中，老师的收获要远远大于学生。

第二，协同思维可以为我们每一个人的工作、生活、事业、家庭，开创新的方法论。

从看到这本书和本篇内容开始，摈弃非此即彼、非黑即白的思想，尽可能去创造第三选择。

第三选择的协同思维中，可以产生真正的创新。

我们需要记住的是，在第三选择中，永远有更好的方法。

第三，只有爱和友善可以让世界变得更好。

协同思维中最最重要的，也是无法学到的，是爱和友善。

每个人心中都有爱和友善，我们需要创造可以让更多的爱和友善流淌而出的社会环境。

所有的技能都可以学会，除了爱和友善。

而爱和友善是每个人与生俱来就有的，无需去学。

最后，希望大家都可以从本篇中有所收获。觉得不过瘾的朋友，一定要买来这本书细细读。欢迎大家点亮在看和留言打卡，如果觉得本篇有收获，就分享让更多的人看到吧。