要让激励机制起作用，先把激励的底层逻辑打通
机制设计的背后都是有基本原理的，只有掌握了基本理论素养，通过好的机制设计，使经营中的风险可监控、可防范，最重要的是把风险降到最低概率。
作者 | 苗兆光 北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO，训战结合咨询专家
来源 | 《华夏基石管理评论》（ID：guanlizhisheng2015）
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企业里有两个核心机制：一个是利益机制，它的作用是动员、激活，将人的行为导向企业的目标；另一个是治理机制，它约束人的行为，使团队做事情的方式符合战略和价值观的要求。
管理很多时候是从问题入手，但机制却是设计出来的，好机制是建立在理论体系上的。因此，在机制设计前，决策层必须具备几个理论素养，尤其是牵一发动全身的利益机制的设计。
企业在设计利益机制时，决策层要达成理论共识，对机制设计的底层逻辑才能理解透彻。这里以新业务的激励机制为例，讲一讲激励机制通常赖以建立的三个理论。
一、委托代理理论：
通过机制保障经理人与企业主目标一致
1.在商业环境中，委托代理理论的前提是，一种人想达到某种商业目的，但限于条件，不能直接去操控。比如一个咨询师赚了钱，想炒股，但他可能不懂股票市场，或没有时间操盘，这种情况下，他会找个代理人帮自己炒股，所找的人即为“受托人”。衡量“受托人”的标准，第一要考虑他的专业特长，是否有能力把别人委托的事做好；第二要考虑受托人能不能切实遵照委托人的意思去干。第一点问题不大，专业不专业比较好判断，但第二点在实践中就是个大问题。所以委托代理理论研究的主要内容，就是怎么去管理、约束受托人的行为，使委托人与受托人双方的利益达成一致。
2.委托代理关系在商业领域普遍存在，如汽车保险领域，买车必须上保险，上了车险，车主和保险公司之间就形成了委托代理关系。注意，不是车主委托保险公司，而是保险公司委托车主，为什么？车在使用期间出任何事故，是保险公司花钱，相当于它委托你帮它保管这辆车。
但是，这里有一个问题：车主和保险公司利益不一致——保险公司希望车主尽量爱惜车辆，但车主或司机却不一定这样做。而保险公司没有能力去约束司机的开车行为，双方存在信息不对称的问题。
再看企业，投资人就是委托人，第一代股东是创业者，他们还好说，到富二代们做投资时，他们一定会委托经理人来管理公司，于是形成委托代理关系。对新业务来讲，委托人可能是企业，它委托一个团队发展新业务。我们应该了解，受托团队和委托人之间，利益非常不一致。
3.委托人追求的是公司业绩的最大化、股票价值的最大化，追求企业要活得久，尤其家族企业。对业务团队来讲，他们追求把规模尽量做大，追求在业界地位显耀，有的还追求个人财富最大化。比如，作为五百强大企业的高管，企业的规模奠定了他们的地位、声望，借助这一社会资本，他们能获得更广阔的个人舞台。概言之，经理人不一定追求企业活得长久。也就是说，委托人和受托人在经营目标上会存在不一致的问题。
这时候，机制的力量就非常重要。需要设计一套利益机制，使受托人与投资人的利益趋向一致。
比如刚才谈到的车险的例子，近年来保险公司设计了一套激励机制，如，今年全年你的车没有任何状况，明年再买保险就打六折；今年出问题，明年车险上浮20%。有效的激励机制使车主与保险公司建立了共同利益。企业的情况同样，要建立利益机制，使投资人和受托人的利益达成一致。
4.但是，任何机制都是有缺陷的，没有一种完美机制能百分之百确保双方利益一致。那么，如何规避风险？以合伙人机制为例，机制约定，合伙人风险共担，于是大家都投了钱，看起来好像利益一致了，但执行中还是会出各种问题。比如，企业的实际经营权控制在操盘者手里，投资人不了解实际经营情况，会对操盘者产生过度依赖，导致操盘者会狮子大开口索要更多利益，双方达不成共识，企业于是陷入无限的风险当中。
利益机制不能包医百病，很多问题光靠激励机制解决不了，同时还要辅助以治理机制，如信息一定要透明，应该关注的信息相关人员一定要能拿到，又如应设计一种互相监督的机制，以保证经营行为不偏离轨道。
综前所述，委托代理理论是企业设计利益机制时，必须具备的第一个理论素养。
二、激励理论：
“维护员工的士气”与“帮下属把事做成”
1.怎么设计机制，才对做新业务的人员有激励作用？这是核心。
遗憾在于，激励理论有很多种，但真正有效的不多。如我们有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论等等，但不是拿来一种激励模式就好用的。企业对人的激励需要综合手段，到目前为止，管理学界依然认为，有效激励人的密码还没有完全破解。
2.德鲁克讲到激励时说：“迄今为止，我们对如何激励员工知之甚少。目前只能做到两点：一是不打击员工的士气；二是消除员工取得工作绩效的障碍。”
德鲁克的激励观点是：一要维护员工的士气；二要帮助下属做成事。员工能做成事，就会受到成就感的激励，员工不能处于被激励状态，往往是因为做不成事，一再受挫。
关于德鲁克提出的“士气”命题，一些学者进行了专门研究，其中有一种期望激励理论提出一个公式：士气=效价×期望。（在管理学中，效价指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值）什么是效价？简单来说，即某件事干成了，它对干事的人有多大价值，个人能从中实现的个人价值就有多少。
有了效价，人们还会评估实现特定效价的可能性，即我能干成这件事的可能性有多大？就像买彩票，彩票中注可获得巨额财富，但为什么你不天天买？因为实现超高效价的可能性太微小。当人追求较高的效价，同时认为实现的可能性又很大，他就会处于被激励的状态，士气就很高。一个企业如果全员都有这样的工作心态，就会士气高涨。在华为艰苦的早期，任正非激励员工奋斗的方式就是描绘未来美好生活的“忽悠”，也是任总用特有的语言向员工描述企业未来将回馈给他们的效价，为奋斗者们打气鼓劲。
3.一旦人士气高昂，把事情做成的可能性就更大。管理学上还真有“自我验证”的说法，人一旦认定某件事情能干成，事情就会沿着人的期望和信心去发展，确信无疑的自我预期能提高成功的概率。
类似的例子如道家经典《列子》记载，一个人怀疑邻居偷了自己的斧子，他越看此人，越像是偷斧子的贼，邻居怎么也无法洗清自己，干脆就开始从怀疑者家里偷东西，果然成了一个贼。疑邻盗斧即为自我验证的一例。你对一件事、一个结果确信无疑，就会牵引、激励别人朝这个方向走。
企业激励员工也是这个原理，管理者越激励员工为愿景努力，大家越有信心，实现目标的可能性越大，事业的蛋糕就能做得更大。企业的成功实践往往也是激励理论的生动体现。
三、实物期权理论：
“步步为营”，防范业务拓展不确定性风险的策略
1.实物期权理论应用场景是不确定的商业环境。如2000年前的汽车市场，商业计划可以做得很稳定，市场与生产各方面情况都可控，很容易做商业计划书。比如规划一个年产50汽车万辆的工厂，在稳定的市场条件下，很容易找到销售的盈亏平衡点。因此，企业对经理人的激励办法也很清楚，如销售达到10万辆前，主要看市场的进步，达到之后主要看盈利。股权激励也容易给，因为业绩的评估周期非常清楚。
2.现在商业环境完全不同了，尤其当企业进入新业务领域，大家面对的是高度不确定的环境，这样的环境下，怎么让投资变得柔性化，怎么随着环境的变化，使经营变得可进可退？怎样做到有效控制潜在风险，同时又不错过市场机会？实物期权理论就是研究这个问题的。
光讲理论不容易讲清楚，我拿小米来做个假设性的举例分析。假如小米现在要在印度设一个手机工厂，需要投资一个亿。同时，小米对手机市场的乐观估计是年增长率30%，悲观估计是5%，对于这个建印度工厂的决定，小米抱犹豫态度。面对两种相去甚远的市场预测，决策者应如何作出权衡？这种情况，就是实物期权理论的应用场景。
3.按实物期权理论的原则做风险投资，比如你可以把一亿的投资切成五个部分，每投下两千五百万，就重新评估一次市场情况，一边投一边看，这个过程也是风险资本与市场互动的过程。如果市场反馈不好，立刻止损，如果市场向好，投资也来得及跟上。实物期权理论核心大致讲的就是这个道理。
这个理论的应用很广，以沃尔玛为例，它是个世界级企业，早期也做过很多失败的投资，零售业进军海外市场是最难的，因为当地消费者的习惯和偏好对市场的影响很大。
小事例：沃尔玛采用实物期权投资策略进行海外市场拓展
沃尔玛海外市场拓展时，通常先对当地最牛的零售企业作小额投资，比如参股5%，通过试水的方式，再考虑增持，直到控股当地企业，看清一步，走一步。
1991沃尔玛进军墨西哥，收购当地最大的零售商Cifra，前后用了八年时间才将它全资收购。进入日本时，也采用同样战略，用了十几年时间对知名的西友百货全资收购，也是步步为营，能够驾驭时才全资收购。
4.再来观察互联网行业。创业学里有一个非常经典的方法论叫“最小成本启动法”。它的原则是不要刚开始就投入重本，可以用最小成本投入，先把做事情的逻辑跑通，等到能验证了，再追加投资。
互联网企业做新产品时，最常用的策略也是“最小启动，快速迭代”。做法是先把一个简单产品放到市场上试探，微信也是这样推出的，开始只是十几个人的小团队，先推到市场上，看到好的反响，立刻扩大团队，通过产品迭代提升品质。
以上案例都是典型的实物期权理论的做法，应用场景都基于防范不确定性的风险。
机制设计的背后都是有基本原理的，也只有掌握了基本理论素养，才能将经营中的风险，尤其是新业务开展这种具有不确定性风险，通过好机制，使风险可监控、可防范，最重要的是把风险降到最低概率。