HR专业人员要建立高绩效组织，就需要定义、诊断，进而构建出企业所需要的组织能力。HR成为组织能力的构建者是至关重要的，因为组织能力不依赖于单个领导者而存在，而且能成为持久的组织特征。来源| 华夏基石管理评论；管理咨询、培训及其他合作请联系 010-62557029，13611264887（微信）HR专业人员成为 “组织能力的构建者”，不仅能深刻理解和体会这种直觉感受，还能帮助创建高绩效的组织，即一个有效且具有吸引力的组织，一个做“正确的事”的组织。所有的组织——大的或小的、公立的或私人的、全球的或本地的、总公司的或事业部的，它们都发现，定义并创建一个可以影响员工、客户和投资者的独特组织氛围具有很大的价值。要实现高绩效的组织，这里回顾了相关理论的发展历程及其影响，做了相应的澄清和定义，并为HR专业人员提供了行动建议，即如何通过自身努力成为组织能力的构建者。艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在《看得见的手》（The Visible Hand）一书中，阐述了在组织创建的过程中，为响应市场力量这只“看不见的手”，管理所扮演的角色。他指出，工业革命后，组织在形成和实现业务战略的过程中是必不可少的。为了帮助HR专业人员构建高绩效的组织，首先要理解什么是“高绩效的组织”，这就需要对以前的组织理论进行简要回顾，如表1所示。
表1：创建“高绩效组织”的方法
根据表1可知，HR专业人员可以通过以下方式来创建高绩效的组织：通过流程再造来提高组织效率，通过组织设计来澄清角色和职责，通过组织机能审计来协同和整合组织内部的各个子系统，以及通过组织文化审计来定义和建立合适的组织能力。组织能力表明了组织是因为什么而被人熟知，什么是它最擅长的，以及它是如何通过各种活动来产生价值的。当我们赞赏一个组织时，往往赞赏的是它的组织能力，而不是它的效率、形态或者系统。但是，组织能力的建设是以其他能力为基础的。对于表1中“系统思维”这一流派，组织能力意味着如何将孤立的系统进行有效整合；对于“层级制”这一流派，组织能力代表着组织设计的结果；而对于“效率”这一流派，组织能力的分析逻辑则大大拓宽了组织产出的内涵，效率仅仅是其中的一个方面。因此，基于能力的视角来创建高绩效的组织，需要综合运用上述四种方法来进行组织评价（见图1）。
从文化角度创建高绩效组织，应当制定合适的组织价值观、规范和行为模式（表2列举了一些典型的组织文化或组织模式）。通过流程来创建高绩效组织，需要识别和改进一些关键的流程，如新产品开发、持续改进、产品多样化、订单到回款、创新等流程。用平衡计分卡对组织协同性进行评估，这些流程通常就会凸显出来。采用核心竞争力的思考逻辑创建高绩效组织，则需要专注于主要职能活动的改进和提升，如研发、制造、质量、营销、供应链、HR和IT。从资源的视角创建高绩效组织，则要识别出组织创造价值所需的关键资源。HR如果使用组织能力的思考逻辑，就可以更好地整合运用这些方法来创建高绩效组织。
组织能力视角在20世纪90年代就被引进了HR领域，如今已经成为HR专业人员和业务领导者最优先考虑的事情。为此，HR专业人员需要定义、审计和提升那些企业成功所需要的关键能力。2011年，麦肯锡对1440名高级业务领导者进行了调研，接近60%的被调查者认为组织能力建设是其公司优先级最高的三大任务之一。
任何企业都可以通过建设基础能力来获得竞争优势……因此，就应当更加仔细地斟酌哪些能力能够真正影响业务绩效。
——《麦肯锡季刊》
最近几年，有许多专家学者对能力展开了研究和探讨，提出了一些通用性能力。例如，乔治·斯托克认为组织应该具备这样一些通用性能力，如速度、一致性、敏锐度（看到市场竞争格局的能力）、敏捷性以及创新精神；光辉国际（Korn Ferry）咨询公司认为组织能力构建起组织的战略效能，它将20项能力归结为以下七类：尤里奇和斯莫尔伍德则提出了组织应该拥有的10种核心能力，它们后来也被加入上述能力清单中。HR专业人员要建立高绩效组织，就需要定义、诊断，进而构建出企业所需要的组织能力。HR成为组织能力的构建者是至关重要的，因为组织能力不依赖于单个领导者而存在，而且能成为持久的组织特征。20年来，我们一直都在研究组织能力。在2012年这轮研究中，我们识别了HR专业人员可以去培养和提升的一些能力（或文化）。我们总共找到18项胜任力，将它们归纳为三个构成要素，以此来说明怎样成为一个组织能力的构建者。在表3中，我们列出了这些要素、它们的平均分，以及它们对个人效能和业务成功的影响。
这些结果表明，HR专业人员可以从三个方面提升自己，从而成为组织能力的构建者，帮助企业建立高绩效的组织。第一，使组织能力产生效益，这意味着他们需要结合组织的战略、利益相关者以及业务环境等背景条件进行能力（组织）审计，从而确定哪些能力最为重要。HR专业人员如果能做到这一点，则不仅能提高他们的个人效能，还有助于业务成功；第二，将战略、文化与个体行为同时纳入视野，并保持三者协同一致。我们的研究表明，这一项对业务成功的影响更大；第三，这可能是一个新兴的趋势，HR专业人员能够帮助企业创建一个有意义的工作环境。目前，HR专业人员似乎更擅长诊断组织所需要的能力，而在建设相应的能力或者创建有意义的工作环境方面则相对较弱。我们的研究结果也表明，“保持战略、文化、行为的协同一致”这一能力对业务绩效的影响最大。下面将会逐一讨论提高这三方面能力的方法和工具。组织设计一定要有助于企业战略的实现。为此，HR专业人员和业务领导者应该视组织为一系列能力的集合，而不是流程、结构或者系统的集合。领导者需要确定战略方向，同时他们也必须清楚达成战略目标所必需的能力是什么——聚焦于这些能力，就能确保战略得以实现。HR专业人员应该按照以下五个步骤开展组织机能审计。1.选择需要进行组织机能审计的组织单元。这里所说的“组织单元”可以是整个组织，也可以是某个业务单元、地区或者工厂。只要在战略中明确了该组织单元的财务和客户目标，它就能够并且应该进行组织机能审计，但这不是一个自下而上的工作，进行组织机能审计必须得到该组织领导团队的支持。例如，如果你要审计整个企业，就需要获得董事会或者高级管理团队对这一项目的支持。HR高管可能是组织机能审计的策划者，但这项工作必须由被审计组织的领导者或者变革小组来负责和发起。2.设计组织机能审计的内容。这些内容应该包括需要被审计的各个方面。我们已提出了13项通用性的组织能力（见表4）。在设计组织机能审计的内容时，审计小组应该考虑到这些通用能力，并根据组织的需求进行相应调整。要识别实现组织战略需要哪些组织能力，就不仅仅是我们列举的这13项了。
如果想知道企业倡导哪些组织能力，可以去阅读和分析企业的公开文件、高管讲话、执行委员会的会议纪要、宣传广告以及企业的媒体声誉指数。通过分析这些公开资料，HR专业人员可以找出那些目前企业所倡导的组织能力，并用组织特有的语言将这些能力记录和表达出来。这项工作最后会形成一个组织机能审计的模板，可以用来对被审计组织的具体能力提出建议。3.收集不同团队对被评价能力的现状及理想状态的评价数据。这些数据可以通过各种方式来收集，包括：
· 90度评估。只从被审计组织的领导团队那里收集数据。这种方式完成速度最快，但由于领导团队的自我报告往往存在偏向性，因此会产生一定的误导和欺骗性。
· 360度评估。从企业内部的众多团体中收集数据。由于每个团体看待问题的角度不同，因此各个团体可能会有很不一样的评价结果。
· 720度评估。不仅从企业内部收集信息，也从企业外部收集。外部评价者包括投资者、客户、供应商等。这些外部团体很重要，因为它们将最终决定该组织是否具有无形价值。我们尤其喜欢访谈关键客户，以确定他们期望的能力和他们在企业内部观察到的能力。
4.综合各种数据，确定最需要关注的关键能力。企业要将审计中收集到的数据提炼成关键信息，然后转化为行动。这需要对数据进行分析，在实现战略目标所需要的能力中挑选出最需要领导者关注的能力（至多三项）。在找出关键能力项后，需要进行优先排序，找出对组织影响最大并且最容易实施的能力。5.委派专门团队负责构建这些关键能力，制订行动计划，明确实施步骤和跟进实施的衡量标准。能力建设计划应该是有重点和时限的，一旦确定好关键能力，就要设计一个长效的流程机制来定义和建设这些能力。我们看到过有的企业将高层召集在一起，召开一个半天会议（通常由HR主持），对关键能力进行如下讨论：· 能力的定义。例如，通过构建“速度”“人才”或“协作”等组织能力，我们需要达成什么结果？这些必须被清晰地阐述出来，并且能够衡量和跟踪。· 关于能力建设的决策。关于某个具体能力的建设，我们现在就可以做的决策有哪些？· 跟踪和监控能力建设过程的衡量指标。我们如何监控能力建设计划的进展？· 需要采取的具体行动。作为领导者，我们可以对某项能力进行哪些投入？这可能包括：一些教育或培训活动，为一个项目或特别任务招聘或委派关键人员，为能力建设的负责人设定绩效标准，成立工作组或其他形式的专门组织来负责这项工作，跨界分享信息，在技术上进行投资以保持这项能力。我们发现一个好的能力建设计划会利用好前90天的窗口期。也就是说，它会确定90天内要采取的具体行动和应产生的结果，目的是保证能力建设计划进展良好，能够按照既定的工作计划和节点进行。这种短平快的行动将会给组织带来一些重要和直接的改变。我们为几十家企业进行过能力审计，积累了一些实用的经验，这些经验能帮助HR专业人员成为“组织能力的构建者”。没有哪两次审计看起来是完全相同的，但我们的经验表明，还是有一些通用性的好的和不好的方法。我们提出以下几条指导原则：·聚焦。最好在一些目标能力上重点投入、达到优异，这比将精力分散到很多能力上要好。这意味着，考虑到必要的资源投入及相应的优先顺序，我们需要识别出哪些能力的影响最大。当然，审计中识别出的其他能力也应当达到行业的同等标准。投资者很少要求某一个组织在每一个领域都处于行业的平均水平或者略高于平均水平；相反，他们更期望组织有一个与其战略相协同的明显能力特征。·向最好的学习。在你的目标能力上将你的组织与世界级企业对比。寻找一些相似的行业也会有帮助，这些行业中的企业可能在你期望的能力上已经具有突出的优势。举例来说，住宿业和航空业有很多不同，但当谈到几种驱动力时，它们是可比较的：扩充固定资产的规模、提升客户满意度、雇用提供直接服务的员工等。在自身行业以外寻找学习标杆的好处是，你可以模仿它们而不用与它们竞争。这些行业领先企业可能会比你所在行业的领头羊企业更愿意与你分享一些见解。·创建“评价——投资”的良性循环。一套严格的评价体系可以帮助企业高管了解哪些能力是成功所必需的，这会帮助他们决定在哪里加大投资。随着时间的推移，这种“评价——投资”的良性循环就会在企业建立起标杆管理的基准。·比较有关“组织能力”的不同观点。就像领导力360度测评一样，组织机能审计也可以反映出组织内部的不同观点，这对组织大有裨益。举例来说，高层领导者可能会发现，虽然他们的想法一致，但员工和客户的想法却和他们不同。另外，应该将利益相关者也纳入能力建设计划中。如果投资者认为企业的某项能力排名靠后，那么CEO或CFO就可以与投资者会面，共同讨论提升该项能力的具体行动计划。·避免对组织的无形资产投入不足。通常，领导者都会有这样的误区：只关注容易衡量的而非最需要改进的。他们会关注那些能体现收入、经济增加值（EVA）或其他财务数据的资产负债表，但却忽略了其他能够增加价值的潜在组织因素。·不要混淆“组织能力”与“活动”。组织能力是一系列活动的集合而不是一项单一的活动。因此，就好比领导力培训，我们需要从培训要去提升的那项能力的角度来理解它，而不仅仅是进行一项培训活动。我们关注的是领导力培训提升了什么能力，而不是有多少领导者接受了40个小时的培训。领导者如果关注组织能力，就可以避免用单一、简单的方案来解决复杂的业务问题。很多有抱负的HR专业人员正努力工作，期望能为企业的发展贡献价值，力图使自己的工作与业务目标保持一致。然而，在我们的研究中，我们发现要使业务环境、战略、能力、HR实践、个体行为、衡量指标这几个方面都保持良好的一致性，说起来容易做起来难。经过多年的尝试与实践，我们总结了实现这一目标的七步法，HR专业人员可以遵循这一方法来实现战略一致性。该方法的核心在于如何定义“能力”，具体的七个步骤如表5所示，它可作为HR专业人员创建HR战略一致性的通用模式。当然，可以根据实际情况将一些细节内容也包括进来。
表5：保持战略、文化、HR实践与行为协同一致的七步法当HR专业人员使用表55提供的七个步骤来组织他们的管理团队进行此项工作时，一定要引导管理团队进行开诚布公的交流，确保能讨论出每个步骤的结果。这通常需要召开一个1～2天的研讨会，会上业务部门管理者与HR专业人员将进行充分讨论以在业务环境与管理行动之间建立起清晰的连接。同样重要的是，要循序渐进，不要跳过前面的步骤直接讨论HR的优先任务。我们的研究与经验表明，让管理团队认识到“能力”的重要性是这个方法的关键。我们已经在几百个管理团队中应用过这一方法，并总结了一些行之有效的技巧。· 明确业务战略与结构：针对的业务是单一实体、控股企业，还是多元化经营的企业？· 使管理团队对业务的发展现状及未来发展方向形成一致看法。· 邀请那些擅长预测未来趋势的行业专家参与讨论、阅读他们发表的相关文章或向他们请教。· 根据这些发展趋势发生的概率及其对业务的影响程度，确定它们的优先级。· 请管理团队的每位成员“用20个或更少的词语来描述我们的业务发展方向”，以进一步澄清发展愿景，并达成共识。· 基于上述业务发展方向，确定产品、客户、财务、运营和组织等方面的关键策略。· 与公司的高层领导者一起进行组织机能审计，请高层领导者思考组织需要擅长做什么，以及如何获得外界认可。· 优先考虑最重要的两三项组织能力，并进行相应的行为描述。· 运用一些方法确定HR实践的优先级。例如，可根据影响力（由低到高）和实施难度（同样由低到高），绘制HR关键任务的宫格图，这样你就能发现哪些措施最值得关注。· 请管理团队的每位成员将总分100分分配给备选的HR优先任务。6.行动计划：谁来做？做什么？什么时间？什么地点？如何做？· 确保每位员工都认识到：战略性HR工作将如何影响到他们的工作行为。要求每位员工都非常清楚哪些工作将会停止，哪些工作将要开始，哪些工作可以继续。· 对于优先级高的HR关键任务，应当明确责任、工作成果和时间期限。· 询问管理团队：如果这些HR优先任务得以实施，他们期望看到更多的是什么，期望看到更少的是什么？将他们的陈述转变为衡量的标准。· 请管理团队的所有成员公开宣布他们将采取的行动，以及他们的行动成果将被如何衡量。· 跟踪并公布关键指标完成情况，以确定后续跟进措施并落实责任。能够推动战略一致性流程的HR专业人员，应该已经具备了“构建组织能力”的能力，因为这些期望的组织能力正是战略HR流程的关键。在这次研究中，我们发现，“创建有意义的工作环境”也是能够成为组织能力的构建者的一个独特因素，这既让我们感到意外，又觉得在情理之中。在HR领域，这是一个比较新的话题，但与之相关的概念在个人心理学以及营销学的相关文献中却很普遍。在表7中，我们展示了从心理学的角度使工作具有意义的驱动因素，思想领袖如宾夕法尼亚大学的马丁·塞利格曼（Marlin Seligman）认为，持久的幸福感来自发现某项活动的意义，而不是仅仅执行某项活动。与此类似，营销领域的思想领袖菲利普·科特勒（Philip Kotler）认为营销应当向价值驱动型转变，营销的最终目的是让世界变得更美好。表6将他们在建立员工连接方面的观点进行了对比。在表7中，我们总结了一些思想领袖的相关研究成果，他们在加强员工参与时，关注的不只是一些常规的影响因素，而是关注那些使工作变得有意义的一系列驱动因素，如幸福、快乐、魔劲（mojo）以及工作动机。
表6：建立员工连接的三类观点对比——“意义”的广泛所在
表7：工作意义的驱动因素
由此可以清楚地看出，如今，世界上各个国家的人们都想要从工作中得到更多，而不仅仅是工作本身，人们是为了一定的目的而工作。因此，那些想要构建可持续组织能力的HR专业人员，需要帮助所有员工找到工作的个人意义。为了将创建工作意义变成HR专业人员的一项专业能力，我们建议HR专业人员使用表8来评价组织目前的“工作意义富足度”。一旦确定了工作意义的参照标准，就可以通过以下活动来提升它：
· 帮助员工确定身份认同：他们期望如何被外界认知，并且将这种对个人的认知与对公司的认知联系起来。· 用激动人心的术语清楚地陈述组织的雄心壮志，以确立一个吸引人的发展远景。· 帮助员工在工作中建立积极的人际关系，例如，关注他们共同的兴趣、管理冲突以及鼓励协作。· 通过分享信息、信息透明化以及设置清晰的标准来创建积极的工作环境。· 围绕“做什么、在哪里做以及如何做”来适度提升工作挑战性。HR专业人员可以围绕以上问题和业务领导者进行交流，并辅导他们成为工作意义的创建者。他们也可以根据这些标准来设计和开展HR工作，并将这些创建有意义的工作的做法进行推广。当你完成表8的评价后，想想你所在组织的具体情况。如果是一家小型企业，可以对整个企业进行评价；如果是一家大企业，可以拿其中一个事业部、工厂、大区或其他的组织单元作为评价对象。· 如果你的得分在85～105分，那么你正处在一个有意义的工作环境中，享受它，并尽量保持这种环境。· 如果你的得分在70～84分，那么你正处于一个比较有意义的工作环境中。找出得分较低的问题，并进行改善。· 如果你的得分在55～69分，那么你正离有意义的工作环境越来越远。· 如果你的得分低于54分，那么你所在的组织在现阶段几乎不可能达到有意义工作环境的要求。如果你还决定继续留在该组织，建议你找出一两个可以提高的领域。记住，不要试图在同一时间做所有的事情。总结：建立高绩效的组织将有助于战略和业务上的成功。从组织能力的角度来建立高绩效的组织，需要HR专业人员从以下几个方面入手：对组织能力的现状进行审计，保持战略、组织能力以及个体行为的协同一致，以及创建有意义的工作环境。作为组织能力的构建者，HR专业人员需要清晰地认识到整体与局部相比的重要之处，并建立能持久存在且不依赖于个别领导者的组织特征。这样的话，当你进入一个组织时，你所感受到的氛围就不是随意性的，而是经过深思熟虑、运用了上述方法所产生的结果。
注: 《高绩效的HR：未来的HR转型》；作者：[美]戴维·尤里奇（Dave Ulrich）；译者：朱翔，吴齐元，游金等；机械工业出版社
