撬动万亿消费市场潜力的最优解，被苏宁找到了？
会员制本身就是服务契约，解决用户的一级痛点，给用户真正差异化的服务，人格化的权益。用户需要的不是会员制的形式，而是会员制背后的优质服务。
苏宁正在不断突破着场景的边界。
在这个双11，有人在海底捞吃到了0元霸王餐，有人在电影院免费看大片，还有人开车做了美甲，回来还能享受免费洗车的快乐。这些看似搭不上边的福利，其实都来自于苏宁Super会员一张小小的卡片。
作为苏宁全场景零售战略的重要组成，苏宁Super会员在双11期间迎来升级，超预期的会员福利，也许能更直观地看出苏宁布局会员制的决心：
仅99元就可新开一张会员年卡，让所有头疼于算账的朋友感受到什么是真正的“一键回本”，每个月都能领取100元全场景无敌券，还可享受苏宁和合作品牌的双重权益，会员日更能享受霸王餐。
在重新设计和出发后，苏宁Super会员99元一张的会员卡直接卖爆，11月1日一经推出8分钟内就销售出十万张。
99块钱的收入，会让Super会员成为一门赔本生意吗？
显然不是。
苏宁全面升级的super会员，或许能给会员制带来新想象。
会员制，
正在“全球化渗透”
20世纪80年代，以Costco为代表的企业掀起了一股会员制浪潮。
当时，Costco通过精选品类与SKU等服务打造极高的会员性价比，并且通过极低的货品毛利率，形成强大的会员吸引力，使得只占总收入2.2%的会员费，却能为之创造70%的营业利润。
一来能够帮助商家深挖高质量铁粉的商业价值，二来，可为会员提供超预期的服务，随后，会员制成为了美国市场的一大“标配”。
从Costco、电商零售平台Amazon再到在线视频巨头Netflix，美国各领域的头部玩家不约而同地走上了会员制的道路。
有成熟案例在前，中国电商平台也从来不缺乏敌手。
除了苏宁Super会员，京东PLUS付费会员于2016年初上线，紧接着诸如网易考拉黑卡会员、阿里88VIP会员等纷纷登场，有的主打商品折扣、有的主打跨境运费、有的强调生态间的协同优惠，各大电商平台都致力于打造自己的会员体系。
可尽管各类电商推出五花八门的会员福利，会员渗透率仍然比较低。
这里的问题就在于，当有电商真正将Costco的模式搬到线上，是否意味着Costco的成功可以作为经验，并行之有效地复制与执行？
真正做好会员制电商，就要在三个关键词上做好迭代：流量思维、产品和服务。
第一，在流量思维上升级。
我们都知道，传统电商平台是以流量为导向，把人引向商品，满足的是全用户群体的特定消费需求，强调消费需求的确定性。
而苏宁Super会员的流量思维逻辑是，从需求切入，降低用户购买决策的时间以及风险，满足他们全方位的品质生活所需：
首先，针对新开卡用户，苏宁给出了“百元补贴，一单回本”的特权，让会员享受一次专属特惠价格。并且根据不同使用场景，苏宁推出了“美食卡”、“女王卡”、“煲剧卡”、“综艺卡”、“观影卡”和“亲子卡”等，让不同场景需求的会员一目了然。
比如，拥有肯德基“Super+亲子卡”，开卡即享68元亲子桶、周周0元冰淇淋和节假日半价桶权益，还可得指定汉堡一个，全年可省1106元。还有“Super+女王卡”的免费洗车和做美甲；“Super+观影卡”，就非常适合爱看电影的用户，可以享受苏宁影城长达14个月、每月2次且支持2D/3D通兑的19.9元特价观影权，不限场次、不限时间、不限影厅，预计全年可省620元。
更值得一提的，是霸王餐这个苏宁原创的权益服务。
所谓霸王餐，是苏宁11月9日Super会员日当天推出的一项0元限时抢购活动，在10点、14点、18点及22点四个时间段，苏宁易购App客户端总计放出百万份免费权益，涵盖海底捞、KFC和喜茶等多家头部品牌和众多网红潮牌。
苏宁用“无限场景”模式侧面出击，先把用户聚集起来，然后循环转化形成流量，回避了与其他电商平台的血拼式竞争。
最重要的是，最大限度让会员服务回归到“人”本身上。
第二，还要在产品和服务上升级。
过去，大家对苏宁的印象是买家电和电子产品的选择，而经过这些年的自发展和对外并购，苏宁的业务已经横跨了电商、物流及商贸百货等版块，进入到消费生活的方方面面。
在苏宁易购云店、苏宁广场、苏宁雅悦酒店、苏宁小店、苏宁红孩子、苏宁影城、苏鲜生、家乐福超市和苏宁百货场景中，Super会员都能够体验到会员服务，但这还不够。
“Super会员”既然要践行“专注好服务”，就要在产品和服务上再升级。
因此，Super会员并不局限于苏宁平台，苏宁通过联合万达电影、KFC、西贝莜面村、海底捞、喜茶、优酷视频、芒果TV、河狸家、达美乐、玛尚诺、a1零食研究所、汉口二厂、小白心里软及美则等品牌，在Super会员中作为场景补充，以会员日、霸王餐、专享特权和稀缺商品释放等活动形式呈现出来。
在产品上，Super会员回归到用户本质需求，整合苏宁超市、苏宁国际、苏宁金融、PP视频及PP体育优势资源，为Super会员提供高品质产品以及专享价。服务上，Super会员享有额外最高返20倍云钻、每月3张免运费券、退换无忧、Super会员价、专属客户经理及PP体育优享会员年卡等多项权益，一年可省下869元。
也就是说，苏宁的特点是全场景、全品类和全客群，尤其是全场景，使其既有别于阿里、京东，也有别于传统线下零售商，更可能为各种人群提供更多产品与服务。
这些创新为会员提供了省钱、省时且省心的超预期用户体验：不只是买到了好东西，而且享受到了好服务。
拼噱头还是动真格，
会员制到底能带来什么？
会员制看似简单又有吸引力，但想做好做成功，没那么容易。
在国内，很多消费者都感受到了一个现象：无论是线上还是线下，很多商家或店铺，都在以“注册送好礼”等方式鼓励消费者办会员，可大多消费者不认可这是会员服务。
“会员商品”大多时候只为了促销，而不是专属会员的福利，这样一来，会员感知不到身份的“尊享感”。
而Super会员之于苏宁，不是营销噱头或者促销手段，而是战略举措。
「子弹财经」分析，苏宁的解决办法，或许能有两大借鉴意义。
首先，要跳出有形产品的局限思维，过渡到无形服务。
早在2019年的双11，苏宁易购就已经提出了场景零售战略，基于苏宁全场景业态布局、全时全域立体化物流能力构建、场景零售OS能力构筑，以及苏宁对消费者长期深入的理解和洞察，会员战略作为场景零售的重要举措被定义。
订阅制会员正在从“权益时代”走向以用户为中心的“场景时代”，付费会员的权益不应只是简单的叠加，而是不断破除场景的边界。
Super会员正是如此，仅99元就可新开一张会员年卡，每月向Super会员提供100元全场景无敌券，能够在苏宁易购App任意场景无门槛使用。在哪花，花什么，全凭会员做主。
将购物、娱乐及生活服务等场景权益全面贯通，苏宁Super会员卖的实际上不止是有形产品，而是购物、娱乐和生活服务等场景权益全面贯通的无形体验。
第二，是从互薅羊毛转变为“一石三鸟”。
在下沉市场争得头破血流之时，其实会员制的优势在中国一直被低估。
2019年中国文娱业遭遇“寒冬”，而奈飞的会员却逆势增长，九成的新用户来自于美国以外的海外市场，其市值10年涨了6168%；游戏业大王日本任天堂也已经在构建基于付费会员的“经济圈”。
在电商行业，亚马逊更是一骑绝尘，已经拥有近1.2亿会员，覆盖美国约50%的家庭，这些会员每年平均消费额约2500美元，而非会员平均消费额仅接近600美元。
中国付费会员制仍处于初期阶段，消费者的接受度和认知度都比较低，但可以预测，疫情之后，会员制的价值会不断凸显，成为电商平台非常强悍的价值锚。
苏宁Super会员相比于其他会员的一大优势，是场景赋能。
对商家来说，苏宁Super会员的联合权益合作伙伴中，西贝、云海肴、喜茶、橙牛汽车管家、e袋洗、河狸家、KFC、海底捞及万达电影等，都是以线下为主的品牌，通过和苏宁的合作，显然将获得来自苏宁线上生态的流量。另外，这些品牌不只是获得来自苏宁线上生态的流量，借助苏宁下沉市场的体量，让品牌获取下沉市场流量拥有了新抓手。
对用户来说，既满足了用户线上购物的便利性，又满足了最后一公里的需求。
全场景好服务，背后是对线下的真正赋能和联合，而不是压榨。基于全场景业态和线上线下融合，是线上给线下带去流量和销售的办法之一，在实体经济复苏的当下，可以理解为会员的一种场景赋能。
结 语
《创造性破坏》一书的作者理查德·福斯特表示：“如果你想成为不死鸟，唯一的方式是攻击自己。”
市场的真正秘密在于不断用创新思维破坏既有玩法，而会员制同样如此，只有通过战术迭代，才能于同质化的竞争中脱颖而出。这也是苏宁本次升级会员背后最核心的打法——“无限场景，一个会员”。
会员制本身就是服务契约，解决用户的一级痛点，给用户真正差异化的服务，人格化的权益。用户需要的不是会员制的形式，而是会员制背后的优质服务。
未来，谁最先洞察用户需求、抢占会员制流量高地，谁就能分到会员经济的大蛋糕。