专稿丨饭店人才梯队建设：浅谈鲲鹏计划在远洲的实践

【导言】

远洲以“追求极致产品”著称，打造极致产品就需要精耕细作的团队，所以在人才培养上，远洲不能按照常规的“拿来主义”，需要在践行远洲人才观的基础上，不断深化人才培养体系，实现人才造血功能。作为总经理，“建设人才梯队”是打仗过程中的重要任务，继上一次“传承企业文化”的典型任务分享后，本篇文章将结合总经理九大典型任务之“建设人才梯队”进行远洲经验与做法的分享，共同探索与研究酒店行业人才培养，为行业发展做出积极贡献。 

【培养人是为了什么？】

远洲在孵化人才上，有自己的经验总结，人才培养基于以下前提：

 

人才是远洲的核心竞争力，对人才进行培养与管理的能力也是远洲具有的核心竞争力。

（一）理解文化

远洲的人才观是“适用即人才，有为才有位”，我们坚信学习≠能力，资历≠业绩，也一直在践行登峰者从山脚开始，管理者从基层做起。所以远洲培养出来的人都有着丰富的基层历练经验，血液里流淌着“亲近关怀每一刻”的服务基因，也非常了解精耕细作的酒店运营管理标准，同时高度匹配远洲文化，对于“艰苦奋斗、居安思危、追求极致、常怀感恩”的远洲精神有着很深刻的体会与感知。

（二）理解战略

远洲致力于成为备受尊重的行业领先者。远洲的初心是创造一种生态，搭建一个平台，用自己的力量打造一个品牌，给更多人创造他们需要的美好生活。所以一直聚焦打造“健康旅居生活”的资源平台。远洲旅业目前孵化了5个酒店品牌，每个品牌根据不同的客户需求分析，都有不同的定位，比如奢华养生的引进品牌“阿纳迪”、主题度假“庐境”、高端商旅“远洲”、城市精品“逸廷”等。远洲旅业在战略发展方面，一直坚持走特色差异化路线，战略意图上，存量市场聚焦6-8年老酒店翻新，以租赁经营为主，把区域做精做强；蓝海市场聚焦健康大战略，如未来在安吉落地阿纳迪+文旅项目的融合等。

（三）理解业务

远洲旅业的酒店业务决定了人才培养的定制化需求高，不同酒店有不同标准。而多品牌对于人才需求不一样，无法大规模复制，需要定制化培养，不同品牌对于总经理的胜任力要求不一样，内部培养和外部引进总经理的培养要点也不一样。

图：在任总经理培养要点

 

图：新引进总经理培养要点

综述，在保持市场动态平衡下，保持远洲原有的独特性及核心能力，是远洲人才培养及用人策略的重要方针。

总经理是打仗打出来的，不是培训出来的

在选人端，远洲坚信人才是打仗打出来的，而不仅是培训出来的，所以我们不仅坚持培养制。同时，在战场上，我们也坚持选拔制和淘汰制。

选拔过程中，细化以上四个维度的评价标准、评价工具及评价主体，总结过往经验及走过的弯路，在选人、任命、留用等环节以人才发展委员会进行，确保选人的标准统一，避免个人主义，其中选拔维度中“核心价值观”是红线。而远洲管理者选拔最好的标准就是：实践。

而在培养的过程中，远洲的人才培养是基于业务驱动，而不是管理驱动，所以业务场所是最好的培养，而不是课堂。同时，组织能力建设引领个人能力培养。

【人才轮换，从业务中来到业务中去】

——今天，你转绿了吗？

在六大人才体系中，所有晋升到经理的员工会签署一份服从1-3个月的1次外派支援。所有晋升到总经理的人，需要服从3-6个月的外派支援。晋升到专业模块经理以上人员，需至上海阿纳迪酒店进修。通过外派，不断历练项目经验，提高核心能力，从而实现人才轮换。

鸿鹄计划承上启下，是把基层管理者送向云雁、送向鲲鹏的重要计划。这其中，鸿鹄的来源至关重要，因此，远洲旅业坚持举办校企合作论坛，与全国高校建立深度合作，打造远洲班，共同培育酒店业高端管理人才。

1999年以来，远洲坚持每年举办应届毕业生的鸿鹄训练营，锻造艰苦奋斗的意志力，并通过系列文化课程，使鸿鹄树立正确职业观，识别服务意识和管理意识，快速成长为符合远洲文化的高素质管理者。训练营结束后，鸿鹄大学生分配到酒店，匹配三级带教导师，并制定六个月的培养目标及计划。

半年后，再次集训，通过酒店导师评估、述职答辩的形式实行淘汰制，达标鸿鹄将继续制定1年半的培养计划，将鸿鹄送往预备云雁，进入云雁体系直到出苗，逐渐走向预备鲲鹏，再实施鲲鹏计划，直到出苗。

鲲鹏红黄绿培养仪表盘启动于预备鲲鹏培养期，将九大典型任务的26个胜任力标准用红黄绿进行管理，每个任务的工具在实践后，鲲鹏们提出转绿申请，经导师小组进行评估合格后转绿，成为晋升/转正前的必备条件。

 

【人才梯队的成熟度是酒店发展的氧气瓶】

接下来，我们一起分享酒店总经理是如何落地建设人才梯队的。

1、确定建设人才梯队的衡量标准

在学习路径图专家的引导下，开发小组导师共识可从三个维度进行衡量，分别为：

（1）   符合胜任标准

（2）   有明确的职业发展路径

（3）   满足战略发展要求

2、确定建设人才梯队的泳道图

3、确定建设人才梯队的工具

（1）标准类工具：《内部人才盘点表》、《人才成熟度标准对标自查表》、《员工胜任力评估表》、《关键人才约谈计划表》、《储备人才培训反馈表》

此类工具是为了规范人才池建设，明确关键岗位人才的年龄、学历、工龄、晋升情况及与岗位匹配度等状况。通过内部人才盘点及对标人才成熟度，明确人才梯队现状。根据人才梯队现状制定相应的补充及培养方案，对人才进行胜任力评估，决策下一步培养、淘汰、晋升计划，最后达到储备人才标准。

（2）感知类工具：《人才培训方案》

此类工具是根据人才池现状分析，制定的各类关键人才培训及培养周期计划方案，通过不同阶段的培养计划，达到符合胜任标准。

（3）计划类工具《外招补充方案》、《人才培养方案》

此类工具是为了对紧缺性人才进行计划补充及培养作出的一系列应对策略。

 

【树立榜样，激发鲲鹏不断挑战外派】

远洲旅业旗下大多数的酒店，都是十多年合作的酒店班子，激活酒店人才梯队的关键就在于如何激活现有人员，形成人才池。现与大家分享其中一家酒店是如何盘活现有人员，动员酒店管理者挑战外派的。

从落地学习路径图的“建设人才梯队”任务后，巢湖远洲酒店积极进行内部人才培养，动员即将出苗的云雁、鲲鹏们挑战外派岗位，其中一位鲲鹏，她是一位双胞胎妈妈，她在外派后的一次集团年会中分享到：在选择的那一刻，内心是很纠结的，心中想着“怎么就这么快了”，“我出去了我的家庭怎么办”，“我一个人接管一家店我能行吗？”N个问题在她脑海中浮现，同时浮现的还有当年自己身边的鲲鹏（时任总经理）坚定选择离开巢湖，独挡一面筹开酒店的身影。这一榜样的力量激发她勇敢选择外派，在巢湖团队的支援下，她顺利接手安吉项目，虽然困难和挑战比预想的更大，但是，她说：“我很幸运，我选择了外派，榜样的力量激励我，引导我坚定信念，笃定前行。”

行为影响行为。紧接着，一个又一个管理者选择加入“云雁”，加入“鲲鹏”，不断对标学习路径图进行胜任力提升，并随时接受挑战。目前，远洲旅业鲲鹏计划中50%以上的鲲鹏已独挡一面迈向总经理岗位，榜样的力量是伟大的，不断优化外派机制的同时，也需要发挥榜样的力量。

【结语】

今年是远洲旅业发展的第24年，在迅猛扩张的酒店浪潮中，面对拥抱资本“规模化效应”带来的诱惑，远洲依然守住初心，从2008年金融风暴到2012年三公消费再到2020年疫情时代，坚持走“精而美”的稳健发展之路，在“健康旅居生活”的战略指引下，孵化五个酒店品牌齐头并进，“人才”已成为赋能旅业可持续发展的生命线。疫情时代，让我们一起乘风破浪，稳步向前！

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