采购降本增效：止于技术，输在格局！

人若把自己框在一定的范围内，就容易限制了自己的思维和格局。
—— 佚名

每次讲授《采购成本管控与降低3.0》课程的时候，都会以一个具体产品降本案例的头脑风暴开启课程......

在实际的案例分组讨论中，大家用得最多方法就是谈判议价、便宜替代材料、结构压缩（粗变小、实心变空心等）、国产化...... 结果呢？大家哄堂大笑：需求一个真皮沙发被活脱脱变成一个小板凳、骆驼蜕变成小兔子！成本是降低了，但产品也变了，客户也不满意了。显然，这不是企业想要的结果。

降低成本需要很多工具、方法等技术方案，在笔者新书《采购与供应链管理》（人民邮电出版社）列举了30种国际常用的降本增效方案，但如果仅仅停留在技术，说明这本书还没有看完整。若能将采购战略、组织等融合在一起，将是格局性改变，因为我们通常的做法仅仅是止于降本技术，输在降本格局！今天给各位统地梳理一下降本的大格局与思考。

如果在企业中能有效运用九步骤，则可实现可持续结构性格局降本的系统落地。

一、确立竞争优势，聚焦战略

VUCA时代，每一个企业都有企业自己的竞争战略（成本型/质量型/创新型/体验型），根据OTEP模型战略的传承性与一致性，由企业竞争战略确定供应链战略，从而确定采购战略，其中包括成本战略与策略系统设计。只有提纲携领的理解战略成本的目标，才不会在成本细则运营上患得患失。简单地说，企业的竞争定位确定降本的方向，就如苹果公司对硬件降本诉求不大，而国内手机行业硬件降本要求很高。

二，组织先行，跨部门战略采购小组

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。

OTEP采购模型里面，将组织与流程作为企业采购系统运营的原点，也是采购战略落地的承载点。即依据公司采购战略与成本策略需要，设置针对性的组织、流程成为成本管控的重中之重。尤其成本管控涉及研发、工艺、采购、质量、物流等各个环节，我们知道但凡涉及跨部门，就会聚焦于流程优化，流程优化比然导致组织重组。总之，战略性成本管控需要设置有权责清晰、管理流程规范的小组组织。

三，现状把握，swot分析识别改善机会

“有所为，有所不为”

降本增效必须立足与企业现状，借助战略分析工具SWOT进行自我剖析，根据“从最容易见效果的地方着手，从最简单的地方着手，从成本占比大的地方着手”为原则，充分清楚自己的优势、劣势、机会与威胁，结合“三着手”进行系统分析，针对性改善。

四、需求整合与优化

探寻共性，归类管控。

需求产品标准化、序列化是成本管控与优化的重要路径，产品平台化战略也是降本的重要举措。在企业发展过程中，存在大量的结构与功能相近，需求时间相似的需求可否整合，这在很多企业有巨大的挖掘空间。

五，供应市场分析

物以稀为贵。

供应市场波动随行就市，有时价格差异巨大。因此为满足企业目前及未来发展的需要，针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供应风险等基础数据的有目的、有步骤地搜集、整理、分析与汇总，为企业的采购决策提供依据。

六，物料分类，依据分类制定采购策略

在二维的“重要性-价值”构建四象限，把各种物料基本分成战略性物料、杠杆物料、瓶颈物料和一般物料，针对不同的物料做差异化的采购策略。当然对于采用了不同管理策略的物料，对供应商应该采用不同的绩效评价指标。

卡拉杰克模型与供应商感知模型结合的博弈矩阵更能有效制定策略。

七，供应商寻源并供应商群体优化

基于企业战略的寻源，并不断进行绩效优化，形成匹配企业竞争优势的需求资源库，形成开发、评估、绩效、淘汰的供应商全生命周期的管理措施与方案。

八，与战略供应商发展战略联盟关系

根据80/20原则，战略与关键供应商需要建立长期、稳定合作利益关系。通过与其建立共同利益关系，加强组织的竞争优势。采购方与供应商之间的合作关系包括双方在共同利益的基础上建立的共同、长期的合作关系，共享信息以及共享由这种合作关系带来的各种风险和利益。

九，供应商潜力挖掘，持续改善

科尔尼认为供应商是有能量的。其能量是供应商识别和使用供应市场大量资源的能力， 因为这些资源能帮助企业获得长期竞争优势。它凝聚了供应商的专业知识、资源和能力，可以帮助采购方实现其更广阔的战略目标。采购部门是连接组织内部和外部供应市场的桥梁，能有效利用并释放供应商的能量。与此同时，采购也能通过增强供应商的能力来提升其自身企业的竞争力。

成本发生在过程。企业降本增效是一个过程管控的系统工程，也即为从采购战略、组织流程、需求分析与整合、市场分析与供应商管理的全过程，是一个采购体系大格局的布局与策划，而非着眼于降本的具体方法与技术，否则在降本增效的道路上越走越远，难以自拔。