（本文节选《采购管理与运营实战》，由于篇幅限制无法完整刊发）
随着国家政策持续加码，农产品供需两侧升级发展，带动了生鲜市场消费需求上升。它具有刚需，高复购率特性，在过去二年里新零售的起源品项就是生鲜品，以盒马鲜生和超级物种为代表的新零售模式受到消费者热捧。我们想以生鲜行业为例，来探讨下生鲜供应链的策略以及生鲜品供应商管理方法，以期能使用具体实例来给不同行业供应链从业人士更多的启示。
生鲜指未经烹调，制作等深加工过程，只做必要保鲜和简单整理而上架出售的初级产品，以及面包，熟食等现场加工品类的商品的统称。生鲜商品主要分类：水果、蔬菜、肉制品、水产、干货及日配、熟食和糕点。生鲜普遍需要保鲜、冷藏、冷冻，属于散装商品。生鲜品在我们日常生活中是一个必不可少的必需品，在消费市场中占据了主要位置，在民以食为天的中国，生鲜消费市场有着广阔的空间。近年来，随着国家政策的出现，生鲜市场迎来了一个巨大的发展契机，从以上图表数据的体现可以看出2011-2017我国生鲜市场交易额处于增涨状态，2017年达到1.79万亿，同比增长6.6%.预测在2020年会达到2.31万亿，年复合增长速度达到14%左右。因此很多企业瞄准了生鲜市场的前景，期待生鲜带来预想的价值，但是生鲜品和其他品类相比，由于要保持鲜度和品质，往往一天之内就进行几次变价促销，从而生鲜损耗较大的同时，给生鲜经营增加了难度, 生鲜既是热点也是难点，生鲜经营好了，能很快提升门店的业绩，带动客流，提高知名度，加速资金运转。可是没有专业的管理方法，生鲜经营却又问题重重。或者经营的整体形象和效果不尽人意，达不到招揽客流的预期；或者投入产出比例相差悬殊，入不敷出；管理控制难等系列的问题 。现在经营中的大部分企业给到生鲜定位主要吸引客流，为了达到这个目的，都会使用生鲜进行低价销售，得出的结果是销售量大，毛利率低，为了客流牺牲了毛利。作为企业责任本身就是要盈利，企业不盈利存活不了。这是典型的初级生鲜经营行业，在未来生鲜经营要达到吸引客流的同时还需要一定的利润空间。生鲜不管未来如何更新，回归的本质是要关注消费者和产品，竟争的本质永远关呼着成本和效率。当下消费者对生鲜产品不仅仅关注产品的价格，同时对食品安全有较高的要求。目前的生鲜食品安全管理的链条很长，一但出现问题无法追溯。随着国家食品安全的重视，在19年开始启用食品安全追溯系统。任何在市场上销售每一款产品都要进入系统。福建省第一个作为试点。在客群变化，消费升级的当下，“吸引流量思维”与时代产生越来越大的差距，当下年轻的80后，90后将是消费主力，加上各路竟争者的蜂拥而出，依赖吸引客流思维模式的企业，面临重朔自身的挑战，无论是生鲜电商还是实体零售商都需要转变思维，融合线上+线下的优点，方能市场上站稳脚跟。在生鲜的细分市场里由针对细分品类来制定策略，众多品类生鲜中，要优选产品，根据不同的品类选出该品类优选产品，这个在行业中山姆会员店一年单店销售产出3个亿，但是实际的单品数只有四千八，对于别的同行业来说有更多的品项，有的已达到两到三万，实际产出却没有山姆会员店高。山姆会员店的产品高的原因，从顾客需求出发，打破常规的分类结构，去同质化产品，精选产品。进行差异化经营。例如：果蔬类作为引流，肉制品，水产品作为销售+毛利等。在这种大消费者升级的情况下，从原来的价格消费升级为价值消费，从感性消费到理性消费。生鲜经营的理念也要有新的变化，品质生鲜，好而不贵，控制损耗，提升利润，其核心是保持生鲜的鲜活，要在商品的最佳保质期内送达到消费者的身边。从农户到餐桌，只有通过深耕供应链，控制定价权。实现生鲜产品流通全过程高效率和低成本，从而获得低损耗，低价格，质量可靠的竟争优势。
生鲜是农产品的衍生品，上游为农产品生产，我国现农产品生产长期以个体小农生产为主，生产经营分散，集中度较低，加上我国农业化自动化技术还有待发展，因而从源头决定了生鲜品类难以标准化的特性。b 流通环节较长，供应链链条很长。损耗率居高不下。我国的生鲜产品主要流通方式是以批发市场为主导，个体户的游击式，地摊式分散销售。各种中间环节较长，降低了流通的效率，增加了流通环节的损耗.国内冷链物流设施的缺乏，使大多生鲜商品在运输过程中得不到标准的恒温要求，加大了流通的损耗.同时也加大了价格高及品质不稳定现象.中国在目前生鲜损耗率上会比发达国达的生鲜损耗率高于50%左右.生鲜品交易主体主要是个体经营，受教育程度普遍较低，缺少标准的专业技能培训，规范化，标准化意识薄弱，生鲜的特殊性又得在这方面要求较高.从上游-中游-下游围绕着一个最大的痛点：损耗率高。有些下游企业为了规避经营难题和风险，很多企业采用联营，租赁的方式，但这种方式有与生俱来的缺陷，因此要做到新鲜，品质安全，性价比高、损耗低的生鲜经营。面对如此复杂供应链管理局面，生鲜供应链要如何进行重构？基于以上行业的分析和洞察，编者认为生鲜未来供应链策略可以从：建立源头直采基地、产品标准化、 物流配送体系完善、技术人才的培养这几个维度深入。产品标准化指结合消费者的需求进行构建生鲜品的各项标准，包括分类品项的标准，源头养殖、种植标准，生产过程中的标准，品质标准，流通环节标准 ，经营陈列标准等等。生鲜品的易腐烂，保质期短的特殊属性使得物流配送环节要求较高，恰恰在这个环节体现产品的新鲜度和品质，完善的物流体系建立对生鲜行业供应链来说至关重要。建立源头直采基地我们可以从永辉超市的经营策略中窥见一二，永辉超市在生鲜品的经营上有着独特的经营策略，从1998年创立超市开始，经过20几年的探索和努力，实现了生鲜品的鲜和利的双赢，永辉的生鲜经营之所以有强大的竞争力，不仅仅因为其在商品陈列、气氛营造方面体现出的专业素质，更主要的是其在上游供应链中的独到之处。比如永辉在采购海鲜商品时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购，这也是永辉在水产商品经营中罕有对手的原因。在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。因此，当马路市场中的西瓜还是1元的时候，永辉门店中的西瓜却可以以0.12元的价格进行大量促销。在肉品分割上，一般超市是分割好了，等着顾客来买。永辉则是现场分割，顾客要哪块就给切哪块，真正满足了顾客的餐桌需求。而支撑这一切的，是因为永辉有其他同行所不具备的生鲜经营团队，在这个团队中有一大批生鲜管理专家、采购专家、水产养殖专家。形成了独有的供应链理管理模式。永辉所追求的是通过供应链整合，控制定价权，与同行入上下游进行深度合作，减少中间环节，强化采购议价能力和建立源头直采寻求各方面的突破口。其目的能够和合作伙伴达到协同效应。把更多更好的产品提供给消费者，更好的把商品和服务连接起来，打造垂直供应链。在2017年永辉营收近600亿元，生鲜产品收入占比达到45%，比同行业高出20%左右。源头直采供应策略的目的是，要缩短供应商与消费者之间的差价，减少中间环节，提高流通效率，保持了生鲜的鲜度。降低零售终端价格，保持有利的竟争价格。
在探讨生鲜行业供应链策略之后，我们还可以继续探讨基于源头直采这样一种策略下，如何对供应商进行管理供应商管理在整个源头直采供应链中至关重要，需要从供应商的选择，开发的准入管理，绩效与关系管理，这几方面开始展开工作。在生鲜供应链里有一个比较热门的问题就是供应商不可靠，因上游供应经常会受一些季节，自然天气，作物生长期，瘟疫，国家政策等多方影响至生鲜品在供应市场上出现供需不平衡的问题 ，价格变动，断货，不符合品质的产品等不确定的问题对于生鲜采购来说是家常便饭。另外，巴沙鱼在中国供应市场上供不应求，中国市场以4.2亿美元的年进口量成为巴沙鱼全球消费第一大市场，且越南巴沙鱼出口到我国的数量远远不能满足国内对巴沙鱼的需求，巴沙市场供不应求除了市场需求增大以外，还有另一个方面就是养殖风险高，鱼苗存活率低，在养殖过程中较容易患疾病，以及存塘鱼的生长时间需要6-7个月左右，在国内养殖份额在30%左右，剩余70%由越南引进国内。国内技术不成熟致使部分的企业家依赖进口。在越南设立分公司，直接引入到源头养殖加工厂。共同合作成为为战略合作伙伴.上述的案例给我们很现实的思考，生鲜品该如何管理供应商？如何选择正确的供应商？选择大于管理，在生鲜行业更是如此，上游资源相对分散，生鲜水产品供应风险系数高。稍有疏忽，大坑无处不在。1) 挖掘具有潜力的源头养殖户，进行培育成战略合作伙伴，为源头提供技术支持和培训。建立长期稳定的合作关系。2) 要那些口碑好，信誉高，具体柔性能力比较强的供应商，可以根据客户的需求来服务。水产品的上游供应市场相对混乱，产品的标准化，冷链运输的问题 ，水产品的质量难于控制，存在食品安全隐患。价格，产品损耗率高。这些都是需要解决的问题 ，我们在建立供应商评审标准的时候围绕着这些开始。供应商绩效管理是落实采购策略的关键步骤。在生鲜行业里是一个很艰难的步骤。生鲜品的特殊性，不确定性，每个环节细节处理的好与坏都会影响到整个供应问题 。生鲜品供应商绩效管理不仅从质量安全，服务，交货，成本这几个维度进行衡量绩效指标。还需注重其他发生的不可抗力风险，都有可能影响整个企业，因此企业在对供应商的绩效考核中，也应注重这块关键指标的考核 ，当然在生鲜品里有更细化的分类，生鲜中有分为果蔬 ，肉制品，水产品等，在制定绩效管理方案时需结合生鲜品各品类的差异要求来制定.不同品类的供应商存在一定的差异，应该具体问题具体分析，根据品类的特点制定不同的绩效管理策略，可能根据卡拉杰模型来分类，该模型主要基于以下两点：1)物料的重要性，采购物料按其价值大小，生产的难易，市场的多少，供应灵活性以及质量状况。对客户的产品具有不同的重要性。2)物料的风险性，包括物料供应的保障能力等根据不同物料的重要性及风险性的不同，将物料分为战略型、瓶颈型、杠杆型和一般型物料。在建立供应商绩效管理指标体系前，先进行供应商分类，不同供应商之间存在一定差异。供应商绩效管理指标体系：企业诚信度、质量、交货、价格、服务、技术这六个维度来展开：企业诚信度：这个指标最重要，生鲜产品采购的复杂性，特别是水产品有存在包冰率的问题 ，不良商家会进行改装产品，在原有的产品里进行注水，或者在好的产品掺杂部份品质较差的产品。这种行为在生鲜行业里比较频繁发现。另一个部份生鲜食品价格变动较大，造成了采购人员市场核价困难。由于生鲜食品质量难以标准化，这使得采购部门对厂家的质量比对和控制困难，同样也给供应商和采购人员降低质量以谋取个人私益留下了空间。质量指标：这关系到食品安全风险，生鲜食品行业中产品的质量稳定是最令人堪忧的，特别是源头种植和养殖环节。如质量指标控制的好，生鲜的损耗可以降低，企业利润就出来了。交货指标：准时交货率，与质量指标同等重要的，特别是进口产品，在生鲜领域里，交货时效等于金钱，例如：一批波龙产品，从加拿大直航到中国，本因48小时到货，但因种种原因未能按时到货，停留在机场4个小时左右，到货的产品损耗率会提升到30-50%左右。价格指标：生鲜的价格波动较大，每批次产品价格采购员都需要面临重新议价。可以将在市场上采价的行情比较，也可以根据供应商的实际成本结构及利润率等进行主观判断，生鲜价格较多情况下结合了市场波动，采购人员要有一定的经验和时刻关注市场动向。技术指标：生鲜行业的产品细项里有较多存在他们有独特的技术。绩效指标的价值在于规范和行为。同时也评价供应管理部们绩效的依据。在未来生鲜品的竟争中，供应商关系管理是采购管理者工作中较重要的内容之一。生鲜品可以根据细分产品类别来结合ABC 分类法进行A B C三个等级分类，A级为重要供应商，约占20% ，B级比较重要的合作关系供应商 约占50% C级是次要合作的供应商 约占30%。在合作关系上生鲜品的供应商关系大致可以分为交易关系、连续性关系、战略伙伴关系，现生鲜品的供应大部份都是以现金交易，部份有帐期比较短，源头的供应商较为分散以个体批发商为主，主要还停留在产品交易关系为主，这种短期的合作关系模式有以下不利的方面：1)影响双方的信息沟通与共享。双方彼此为了达到好的条件，会存在相互隐瞒。对各自的弊端避而不谈，会导致在后期合作中出现问题 。2)由于双方的关系是竟争关系，导致双方的不合作，增加了双方的交易成本，而这部份成本最终会转嫁到价格上，导致双方不能取得最优的价格。3)增加供应风险，生鲜产品的特殊性一旦产品出现问题 ，遇到问题往往只能事后处理，因为双方是短期的合作关系，加上市场不可预测的因素较多，依赖会给双方带巨大的风险，未做长远的合作规格，大大增加了供应风险。4)降低用户需求反应速度，由于双方传递的信息速度较慢，对用户的需求变化不能快速反应。在生鲜品供应的环境下，供应双方的关系要从短期的交易关系进行升华到连续性，或者是战略合作的关系，双方合作共享信息，合作大于竟争。这样双方就可能获取双赢，如果双方是长期的合作关系，双方大大加强信息沟通，互动，共享，会增加供货的稳定性。可以通过以下两点来增加供需关系的粘性。1)共同发展：投资、参股将成为长期建立供应商关系的重要手段。2)技术支持：以消费者需求为导向共同开发新品的产品和服务。在新的战略供应商关系下，供应双方有了共同目标，共同承担了风险，形成内部供应.生鲜行业的空间潜力非常大，生鲜企业经营要有盈利，将要不断走向标准化，品质化道路。加速打通线上线下融合，引流转化，进行全渠道建设是生鲜企业的共同目标。生鲜品的供应商管理首先具备标准化生产，供应，品质控制的能力。此外还需具有较完整绩效管理及供应商关系的维续。
在制定采购策略时，并不是说在某个关键的时间节点，我们才去考虑如何去设计采购策略，反而，日常的工作观察和积累更为重要，我们也要学会步步为营。反观我们的采购活动，潜移默化的一些采购方式和采购习惯，深究起来，其实背后都有一种采购战略理论在支撑。比如集中采购，全球采购，JIT采购，研发前期渗透采购，竞争性采购，委托代理采购，渠道采购等等，策略的制定和选择一定是战略思想的支撑。工作中不仅要脚踏实地，更要在工作中学会思考，强大的思维能力永远要高于一味地单纯行动。厚积而薄发，平时的认真思考和观察才能在关键时候亮剑。很多知名咨询机构在给企业做战略咨询时，都是采用中长期的项目制，可见采购战略的制定也不能一蹴而就。再专业的人士也需要投入时间和精力，静下心来思考和分析，才能厚积薄发，从而能在关键的时候关键的地方亮剑。一个只有战术而没有战略的军事指挥官是不合格的，同理一个采购管理者也要懂得战略和战术的相结合。在“战争”开始前，谋略先行。采购战略形成后可以渗透至采购的核心工作流程，形成采购策略，指导供应商选择及考核，采购员的KPI的考核等等工作。对供应商的管理工作和内部团队的管理工作均意义非凡。
