德鲁克:你需要利用“反面”意见，做管理决策
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。
所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
于有效的管理者而言，决策时应该注重反面意见的运用。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。
上至美国总统，下至企业机构中一位初级工程师修改某一工程设计莫不如此。
唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。
也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地。
反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。
第三，是反面意见可以激发想象力。
当然，纯粹为了某一问题去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解决数学问题才最需要想象力。
但是一位管理者处理问题时，不论是政治、经济、社会问题，还是军事问题，通常总是“不确定性”极高，此时就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。
这就是说，我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
我得承认，有丰富想象力的人并不是太多，但他们也不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。
不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
想象力正像水一样，必须扭开“水龙头”才会流出。而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。
所以，有效的管理者要会运用反面意见。
只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。
有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
当然，有效的管理者知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。但是，他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。
所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。
因此，有效的管理者会问：“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”
有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。
见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。
做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀；同样地，不到非做决策的时候，也不宜轻易做出决策。
每一位决策人也正像外科医师一样，各有不同性格。有的倾向于急进，有的偏于保守。但是大体上，他们信守的原则是一致的。
什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变，事情也不会出问题。
我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。
我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。
我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。当然，这类问题还是颇值得我们重视的。
这就是说，对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。
在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。
至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面两项原则就够了：如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
一切条件具备，现在就只等着决策了。规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。一切都已经一目了然，应该采取什么行动，也已经清清楚楚。该采取什么决策，已是明摆着的了。
不幸的是，绝大多数决策是在此时流产的。决策者这才“恍然大悟”，原来决策那么难受，那么不受欢迎，那么不容易。
到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。
俗话说良药苦口，这句话虽不见得是真理，但实际上良药却多苦口。同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
到了这一步，有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究！”那只证明这位管理者缺乏胆识。
没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
不过，如果他的确尚未了解清楚，他也不会冒冒失失地决策。有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的“守护神”，那是潜藏在人身体内的“神灵”，他不断提醒我们：“千万要小心！”
但是，只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。略加犹豫有时难免，但也仅仅是“略加”犹豫而已。在我认识的许多最佳的决策者中，就有这样一位，他常说：“我通常总得停下来，多想一下。”
决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。至于那第十次，也许是决策前的思考不周，忽略了问题中某一最重要的事实，也许是有某项疏忽或失误，也许是研究判断错了。
但是，通常在最后总能“豁然开朗”，半夜中想到了线索而突然起床，就像福尔摩斯在侦探小说中说的：“对了，为什么凶手出现时，巴斯克维尔猎犬没有叫？”
但是有效的决策者不会等得太久，也许一两天，最多一两个星期。只要“守护神”不在他耳朵边，他便会尽快行动。
组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。