你有没有想过，麦当劳这样的连锁餐饮公司，和楼下卖早餐的夫妻店有什么区别？
一对夫妇开了一家熟食店或餐馆，他们的确承担一定的风险。但是，他们是企业家吗？他们所做的事情是已被无数次重复过的老套路而已。
他们把赌注压在该地区外出就餐的人口会日渐增多之上，但并未创造出新的诉求或消费需求。从这一点来看，即使他们开办了新店，也不能称之为企业家。
然而，麦当劳所表现出来的则是企业家精神。
的确，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅都能制作它的餐品。
但是，通过应用管理概念和技巧，即研究顾客所注重的价值，实现产品标准化，设计烹制流程和工具，基于工作分析设定标准，并根据标准培训员工，麦当劳不仅大幅提高了资源的产出效率，而且开发了新市场和新客户。
这就是企业家精神。
人们普遍认为，企业家精神充满风险。
的确，在那些引人注目的创新领域诸如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，创业的失败率非常高，成功甚至幸存的概率相当低。
企业家创新的本质，是将资源从低生产率和低产出效率的领域，转移到高生产率和高产出效率的领域。
这必然存在失败的风险。
但是，只要略有成就，其回报足以弥补这一过程中的风险。
企业家精神之所以具有风险，主要是因为在所谓的创业者中，只有少数人知道自己在做什么，缺乏方法论，违背众所周知的基本原则。
创新是企业家精神的具体体现，每个个人和企业都应该掌握创新的方法。有意识地用创新思维，去指导日常工作。
德鲁克在《创新与企业家精神》中提出了创新的7大来源。其中4个来源于产业内或领域内，3个来源于社会大环境的变化。
产业内的4个来源是：
- 意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；
- 不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；
没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了，而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。比如，纽约曾经最大的百货公司梅西公司的董事长，曾图让家电的销售增长势头停下来，原因在于传统的思维定式：只有当时装的销售额达到70%才算正常。不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来，因为它们是定性的而非定量的。和意外事件一样，隐藏在不协调下面的变化也是发生在一个产业、市场或程序内部的变化。因此，对于接近或处于该产业、市场的人来说，不协调事件是显而易见的，就在他们的眼皮底下。但是它往往被业内人士当作理所当然的事情而忽略了——他们会说“它一直都是这样的”，即使“一直”可能只是最近发生的事情。比如20世纪50年代早期，人们认为远洋货运即将成为历史。这么想除了因为海上货运成本急速上升，运送货物的时间也变得越来越长。此外，因轮船无法进港，越来越多的货物只能堆积在港口等待装船，偷窃现象也日趋猖獗起来。程序的需要与其他创新来源不同，它始于有待完成的某项工作，以任务为中心。基于程序需要的创新使一个企业已存在的程序更趋完善，替换薄弱的环节。一旦出现创新，它立刻就会被视为理所当然的事物而被人们接受，并很快就会成为“标准”。产业和市场结构看起来好像很牢固，貌似会永远持续下去。实际上，一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。这时沿袭以前的做事方式会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。重新思考“我们的业务是什么？”是管理层和每位员工都需要思考的问题。1960年的宝马濒临亏损。在产业变革中，宝马把自己的销售对象重新定位成年轻顾客。尤其是那些已经在工作或专业上获得相当大的成就，却仍希望被当作年轻人对待的人。这样的战略使宝马重获新生。很多人会忽视人口特征，觉得其变化缓慢。实际上，利用人口变化进行创新是可以预测的。新生儿需要5年进入幼儿园，需要教室、操场和老师；需要15年，才能成为重要的消费者；需要19～20年，才能长大成人、参加工作。对企业家而言，人口统计特征是一个绝好的机会。通过预测人口的变化，新增产品品类、开设新业务，都是创新的着眼点。虽然认知产生变化的根源很难预测，但是对于健康的关注，对容貌的焦虑，女性对自己成就感的提升等认知的变化，都催生了大量创新机会。在利用认知的变化进行创新时，时机仍然非常重要，需要占据先机。考虑到认知的变化有些是一时狂热，有些是永久变化，基于认知的创新应该是小而具体的。基于知识的创新是企业家精神中的“超级明星”，通常备受瞩目。但是由新技术转化为市场中的产品、工艺或服务，也需要很长的时间。比如从生化学家保罗·埃利希提出化学疗法，到真正研发初磺胺类药物，中间相隔了25年。福特汽车公司提出“自动化”一词，是在1951年。而直到20世纪80年底，汽车公司才有自动化装配车间。有时，基于知识的创新不仅基于某一种知识，而是几种不同知识的融合，而且这些知识不全是科学知识或技术知识。德鲁克认为，现有企业已经知道如何进行管理，需要学习的是如何成为一个创业者和创新者。新创企业首先需要学习如何进行管理，然后再学习如何成为一个创业者和创新者。很多人误认为“规模大”是企业家精神和创新的阻碍，德鲁克认为，这一观点并不正确。强生公司、3M公司、花旗银行等大企业都是优秀的创业者和创新者。创新项目需要更、很长的前导时间，才能推出新产品。事实上，如果现有产品或服务无法持续产生大量的现金流，那么这家企业将无力承担创新活动所需的大量投资。创业型企业在创新时，需要针对以下4个领域制定策略，并付诸实践：
第一，组织必须乐于接受创新，将变化视为机会而非威胁。必须付出创业者所应承担的艰辛。它们还应制定策略并付诸实践，以营造创业氛围。
第二，必须对企业作为创业者和创新者的绩效进行系统的衡量和评估，同时建立内部学习机制以提高绩效。第三，进行创业管理，需要对组织结构、人员任用和管理、薪酬、激励和奖赏制定具体措施。第四，创业管理存在几点禁忌。其中最重要的警告是，不要将经营部门和创业部门混淆；超出现有业务领域的创新工作，很难成功；通过“购买”，也就是收购小型创业型企业，以使企业具有企业家精神，通常毫无效用。新创企业有它的闪光点：具有创意，有销售额，甚至销售额还很大。当然，它“有”成本费用，有收入，甚至也有利润。而它“没有”的，是一种可实现的、可经营的“业务”，是一个完善的“现有”组织架构，让人们明确组织的前进方向、应做之事以及预期结果。除非新创企业发展成为真正的企业，并确保可加以管理，否则无论它的创意多么出色，吸引多少投资，产品多么优质，甚至无论市场需求多么大，它都无法生存。
第二，要有财务远见，特别要提前规划现金流和资金需求。第三，尽早组建高层管理团队，要在新创企业真正需要并能够承担一支高层管理团队之前，就建立起来。第四，新创企业的创始人要明确自身角色、工作范围以及与他人的关系。
公共服务机构，如政府机构、各级学校、医院、社区和慈善组织、专业学会和行业协会等，也要有创新与企业家精神。相比于一般的企业，现有公共服务机构进行创新时面临更多阻碍。
首先，公共服务机构基于“预算”而非“成果”来获得报酬。最后，公共服务机构存在的目的，并非完全以成本和收益来分析的经济行为。
但即便如此，公共服务机构也希望扩大自己的规模，而非被历史淘汰。因此，他们也需要注意以下几点：
- 如果目标无法实现，表明目标是错误的，至少其定义是错误的；
在社会、技术、经济和人口等快速变化的时代，如果公共服务机构固守当下，就无法实现自己的使命，甚至变成一种“寄生虫”，渐渐失去合法性，或者被其他外来者取代。很多个人和企业把创新理解为一种创意，或者与发明混为一谈，或者一提到创新就会认为是科技、技术进步。德鲁克指出“创新”的本质是为客户创造新的价值。学会创新方法，养成正确的心态，就可以开启创新，让自己持续创新，让企业“永续经营”。
来源：笔记侠（ID：Notesman）
