跨界研习社 | 如何管好20万华为员工？任正非“灰度”哲学下的分钱逻辑给出答案

文/苟苏鑫

一、华为总裁的“灰度”哲学

什么是灰度？所谓灰度色，就是指纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。灰度一词，在华为语境中有着重要的地位，是任正非在许多重要讲话中使用的词汇。任正非曾多次在公司年会中讲道：“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”

清晰的方向来自灰度 。

——任正非

一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。

坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。

并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

在组织管理的世界里，其真正的底色同样也是灰色的，而不是任意取舍的非黑即白。管理的本质就是基于人性的，当你去除人性的表象，去注视人性的本真时，它所呈现出的必定是灰色。

正如斯坦利·斯塔夫里迪斯等人在《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》（中信出版2017年12月出版）一书所提出的：企业组织已经不是“复杂”的，而是“错综复杂”的，各个要素都是不确定的，要素之间的作用是非线性的，而其结果是难以预测的。在这种错综复杂的系统中，采用极端的、假设的、抽象的或二分法的方法，是难以洞察问题的本质，更难以探索出解决问题的对策。

在管理的世界里，管理者遇到最多和最困难的不是非黑即白的选择，而是大量的混沌与迷茫中的“多难决策”，以及由“黑天鹅事件”“蝴蝶效应”“灰犀牛”引发的不确定性。依赖习惯惯性的两者相比取其轻，或者高中低或上中下的选择，是无法应对复杂系统中的经营与管理问题的。

基于灰度理论的灰度管理哲学无疑为经营管理者提供了一套有效的可实践的思维方式和方法论，更重要的是，灰度观为我们观察、洞察和把握这个灰度的管理世界提供了新的视角。

查尔斯·汉普登—特纳与冯斯·琼潘纳斯对全球15000名经理人的调查（见《国家竞争力---创造财富的价值体系》，海南出版社，1997年出版），通过对美国、英国、瑞典、法国、日本、荷兰、德国等经济表现长期卓越的资本主义国家进行了跨文化的比较研究，发现价值观、习惯，以及与社会发展或艺术密切相关的文化风格，是影响社会经济成就的主要因素，探寻出这些国家创造财富的秘密。

其研究发现，在普遍主义与特殊主义、分析与整合、个人主义与集体主义、内部导向与外部导向、以序处理与同步处理、赢得地位与赋予地位及平等与阶层七个价值选项中，各国的价值选择存在巨大的差异，有的国家（如美日）更多是极端的非黑即白的选择，但绝大数国家的价值创造体系则属于两个极端之间的灰度选择。这说明黑与白的财富创造价值体系与灰度的财富价值创造体系在现实中是客观存在的，而且他们都是财富创造的价值体系。

不确定性下的灰度，既是世界的本质，也是商业运作必须遵循的基本原则。灰度也是同样也是财富创造的价值体系，灰度也是强大的生产力。任正非提出的灰度管理哲学与灰度管理理论的基础或科学依据或许就基于以上的客观现实。

二、任正非：华为发展秘诀在于“分钱分得好”

任正非讲：华为能够走到今天，得益于分钱分得好。

任正非讲：我最擅长的就是“分钱'。

分配是目的，分钱是艺术。

华为的成功，大家可能会归结到任老板的分钱，当把分红权分配掉的时候，就换来了整个世界，但是是否有这个胸怀去分享，是否分享了就能换回世界，这是一门学问。人性的本质，不患寡而患不均，分配最能体现灰度艺术，要拉开差距，不搞大锅饭，对懒惰者的保护恰恰是对勤奋者的惩罚。

灰度无处不在，打破黑与白的两个极端。那我们今天看华为如何“分钱”？如何全面回报十六字管理方针全面具体表现在：在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至达到薪酬区间的上限。

01、四个“有利于”原则

华为薪酬福利包含的水平要与企业发展的战略相匹配，要符合四个“有利于”原则，即是否有利于导向海外，是否有利于导向冲锋，是否有利于导向高绩效，是否有利于激发组织的活力。

第一，是否有利于导向海外。为什么导向海外？因为华为每年销售收入的 65% 来自海外。设计合理的激励，能够让员工愿意去海外，特别是去艰苦地区，并长期扎根发展。

在薪酬分配上，华为会向海外艰苦地区倾斜，这个倾斜不是简单的两个字，而可能是同等级总部机关工作人员的两倍甚至三倍的倾斜。只有这种倾斜，才能让大家愿意去海外。

第二，是否有利于导向冲锋，就是如何让员工愿意去承接公司难题。如果薪酬激励对于这些愿意去接受挑战的人没有鼓励效果，大家怎么会愿意去冲锋，去做出成果？

第三，是否有利于导向高绩效。怎么体现出高绩效？华为的做法是在奖金分配的体系中大大地拉开差距，当不同的绩效对应的奖金之间拉开几倍的差距之后，大家就会意识到要争取高绩效。薪酬分配不能搞大锅饭，绩效为 A 的员工和绩效为 C 的员工之间不能只差零点几的系数，这种结果是没有意义的。

第四，是否有利于激发组织的活力。有活力的组织是什么样的？是大家愿意流动起来。如果组织成员都留在一个位置上，不愿意动，那么这个组织就僵化了。所以公司的激励要对这种长期不变的岗位进行调整。

02、弹性的薪酬包管控机制

华为的薪资管理，采用的是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”的十六字管理方针。

公司根据每个岗位的应负责任、解决问题的难度、管理幅度等，对岗位进行称重，称重的结果用 13 级到 34 级的职级体系进行标注。比如，13 级的起薪是 10000 元人民币，18 级是 40000元人民币，不同的职级对应了不同的工资水平。

基于分灶吃饭的薪酬包管控，是整个华为激励管理体系中很有特色的一种弹性原则。

所谓薪酬包管控，就是每个业务单元根据贡献去设定它的薪酬总包，然后根据薪酬总包，在薪酬激励的架构中决定用多少人、分多少钱。

在这样统一管理架构的基础上，干得好的组织多拿钱， 干不好的组织少拿钱，干得更差的组织拿不到钱，这就充分体现了分灶吃饭的原则。

华为薪酬包分成两个部分：固定部分和变动部分。

固定部分包括上一年度固定的薪酬总额，这个是不能变的，叫作“薪酬包的吃水线”，是刚性的固定成本。还有一块是固定薪酬的增量，包括新增的人员要增加的薪酬包和调薪总包。

变动部分，也就是奖金部分，又分为两部分，即业务线和职能线。

业务线根据业务绩效的达成来分配，奖金包可以分到下一层组织当中。每个员工拿到的奖金取决于三个变量。

第一个变量是组织绩效，部门奖金包要乘以组织绩效。组织绩效越好，奖金包就越大；反之，组织绩效做得不好，奖金包是拿不到的。

第二个变量就是个人绩效，不同的绩效有不同的绩效系数。

第三个变量就是不同职级，不同职级的奖金包的大小是不同的。组织绩效、个人绩效以及员工的职级，就把薪酬包分配从业务线具体到了每个人。职能线根据对公司的支持，会拿到公司奖金包的平均水平，然后再根据业务线分配的模式进行分配。

这套机制就是在企业和职业经理人之间建立的分配契约关系。这种关系把分配契约化，且可以提前量化。有了这种量化的公式，员工就可以直接算出自己大致达到了什么水平，能拿多少钱，而不是做完了才知道自己究竟能拿多少钱，从而激励大家首先为自己挣钱，再为公司挣钱。

华为的薪酬包管控的总量管理原则，就是薪酬总包和销售收入挂钩，锁定销售收入的 18% 作为薪酬包总额，销售收入越大，薪酬总包就越大。销售收入 100 亿美元的时候就有 18 亿美元的薪酬总包，销售收入做到 1000 亿美元的时候，就有180 亿美元的薪酬总包，这就等于华为人均收入 70 万元。

这里体现了人力资本的投入要优于财务回报。华为的做法直接体现在薪酬总包的规模上，用这种方式来强制规定钱要分到人头上。对于这笔薪酬总包的使用，要么新增员工，要么就对现有员工加薪、发奖金，确保对人力资本的投入看得见、摸得着，让员工相信。

 

03、借鉴意义

基于华为的薪酬包管控模型，可以有四种激励分配方式。

第一，薪酬总包收入锁定。

薪酬包管理的核心内容就是，将薪酬费用与公司主要经营财务指标挂钩，形成对人力成本的弹性管控。

这样确保各个业务单元可以自我约束、自我激励。薪酬总包、奖金包和工资性薪酬包同相应的经营财务指标挂钩，体现不同的激励导向。

比如，奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬包是薪酬总包的刚性因素。

18% 的比例华为已经应用了将近 20 年。它是根据通信行业的赢利水平和自身对人才投入的比例来确定的。当然，不同企业可以参照自身的情况来确定自己的比例。

第二，薪酬总包利润锁定。

很多行业的人工成本占比需要结合利润而非收入，比如贸易批发行业，一般情况下就是根据进销差的利润来进行分配的。那么就可以锁定一定百分比的利润，同样用公式可以分配到个人。

第三，价值分配的方式。

这适用于很多服务行业，会计、律师这种行业就是分段交付的，这些行业价值创造的过程可以清晰量化和分段区别，每一段的价值是多少， 就可以对这一段进行度量，然后再根据组织的绩效、个人的绩效和层级分配到个人。

比如律师行业，接单的销售团队要发现客户的需求并签订合约，接下来就会交给诉讼团队，由诉讼团队针对案件的情况来应对，并选择有管辖权的法院提出诉讼。如果胜诉，销售团队会收到佣金，这笔佣金就在销售团队和诉讼团队之间进行分配。

第四，年薪锁定。

适合在收入、成本、利润比较恒定的行业和组织中采用，事先约定好收入目标，然后根据实际绩效完成的情况来进行奖金的分配。特点是总量可控，同时，员工也比较清晰地知道自己的收入总额。

这是很多外企使用的一种方式。对于岗位的年收入，预先设定一个年薪总包，人力资源部门汇总所有职位的年薪总包，就可以计算公司的人工成本，然后设定一个每年的涨幅比例。这种模式管理起来简单，但是对于激发干部员工争取高收入是不利的。

总之，通过把薪酬总包与某个业务指标进行联动，进而清晰化的方式，就实现了分配过程的具体化，让员工在年初就可以预测自己全年的收入，从而调动他们的积极性，为自己而战。

创造的目的是分享，如果只有创造没有分享，人类社会就不会进步。分配是目的，而分钱是艺术！打破黑白两个极端，灰度分钱，成就了华为的核心竞争力。

04、“灰度”分钱脑图分享