加华资本宋向前：我投出了多家上市公司，发现消费企业的“胜负手”

核心看点

·消费行业成功企业有没有共同的密码？

·宋向前先生的代表投资案例包括居然之家、洽洽食品、来伊份、美团点评滴滴出行、东鹏饮料、爱慕集团、老乡鸡、巴比食品、小罐茶等。

口述丨宋向前

企业家的工作很打磨心性。心在世上磨，把小事磨没了，大事也磨明白了。

因为要管人、管事情、管战略、管心理、管行为，是能量密度要求比较高的工作，但我建议你们义无反顾走上这条路。

我看的公司比较多，一年一百多家公司，25年看了1200~1300家公司，我比较挑，所以不求数量，我投的公司都是行业中的冠军。

加华创立至今，我们一分钱也没有亏过，一个项目也没有丢过，因为我们精挑细选。“太阳底下没有新鲜事”，一定要有一些商业的感觉，这种商业感觉能力是书本不一定能教出来的，而是要靠生意上的实践，包括同行竞品研究、对自身事业的深度理解等，才能找到商业感觉。

商业感觉能力非常重要，需要大量打磨、深度思考，所以学习很重要。当我每一次上课看到特别多的同学的时候，就会感叹中国真的有希望。很多外国人企业家在周末都去陪孩子，而我们中国企业家的周末都来上课，所以这就是中国经济的动力。

01

消费品企业成功三要素：产品、品牌、渠道

解决问题最主要的是要建立一个思维、思考、企业管理的框架。这是我存在的价值，也是你们来学习的目的。将框架具体地结合自己的企业实际再加以提高，这才是科学的方法。

消费品的三大要素，产品、品牌、渠道，这三个关系没有搞好的公司，缺任何一条腿都不可能做大。

02

产品是根，决定你的企业命运

产品力是王道。

用心做产品的人才会有未来，消费品品牌的成功首先必备一个成功的产品经理，重点在拉新、留存、转化、复购，好产品才能让老百姓持续买单。躺在一个爆款单品上过日子，最后免不了被风云变幻的大时代抛弃，还不知道C位是怎么丢掉的。

比如伴随电商、新零售兴起，娃哈哈、统一和康师傅等当年的大咖们，如今都过得不舒坦，面临顶峰后一路下滑的困境。

消费品一般有稳定的周期特征。包括宝洁如此刚需的产品，到中国二十余年，曾占中国日化产品60-70%份额，稳坐头把交椅。却在近五年被中国三大王牌--立白、蓝月亮和纳尔斯打败，市场份额腰斩。

产品力如何发挥出来？答案很简单，一切以用户为中心。通俗而言就是要解决用户痛点，实现产品力最大化。茅台就解决了一件事：喝酒难受、头疼。所以茅台酒要放五年，酿造的时间越长，味道越好。但一般的公司不会这样想，三个月就会卖掉。

日本、法国和德国有大量创立200年以上的公司，为什么？因为产品好。他们的产品在媒介尚未高速发达的时候，就可以影响方圆一二十公里、影响一个市，在邻里乡间被广泛拥护，在口口相传的时代具有顽强的生命力。就像日本的龟甲万酱油，打开盖子，那是时间的记忆，日晒夜露，黄豆飘香。产品力是王道，但很多人抓不住。

产品力的价值等式是通过提升覆盖人群和购买频次，围绕复购和坪效得来的。覆盖人群基数到底有多大，购买频次有多高？在客单价做完后，大概就可以测出市场有多大。即产品价值=产品覆盖人群基数×产品购买频次×产品购买单价。

其实，企业只要经过一次增长就会明白，逻辑是一致的。如果企业家一次增长都没有理解透彻，之后做多少个增长曲线都没有用。并没有所谓的“第二增长曲线”，一家企业如果玩过10亿的规模，保持5亿的增长，“内功”学会了，就知道如何运营企业。

汉迪教授提出“S曲线”理论，即开发、引进、成长、成熟、衰退，每一家企业的产品都逃脱不了这个规律的管理，是必然要经历的一个过程，当创业者在做企业时一定考虑到产品的生命周期。很多人会认为一家企业可能会永远只涨不跌，一款产品也可能会永远长盛不衰，这样的认识绝对是误区，是认知陷阱，掉到这个陷阱里的人不在少数。

为了克服产品生命周期，企业就需要在达到巅峰之前，不断对产品进行迭代升级，推陈出新，从而逆转整体下滑的趋势。

如果没有好产品，无论用什么方法售卖，都一定会失败，只有极致的产品才有穿透时间迷雾的力量。

“刘师傅包子”的刘师傅，也就是马上要敲钟上市的巴比馒头创始人刘会平，他只有初中二年级的学历，为什么能成为企业家？他所在的镇子有4万人做包子，是个名副其实的包子镇。第一年在上海路边摆摊，挣了2万。第二年搬到商铺，开始做品牌，第三年赚了20万，后来学习肯德基、麦当劳的管理方法，进行企业升级。他的企业经都是在“市场大学”中学会的。

为什么我要投他们这样的公司？因为产品。“刘师傅包子”是所有夫妻店中，率先做到连锁化、产品化的公司，食用油来自益海嘉里，青菜由崇明岛蔬菜基地直供。再加上迅速地更新迭代，建立成大型连锁品牌，他们将时间和匠心注入产品，老百姓自然信任他们的产品，放心消费。

消费行业的创新增长，反而是寻求不变。亚马逊创始人曾说过：“在变化中找到不变，最终就是消费者的满意度——真正为用户创造的价值。”

03

未来是内循环时代，一定要了解国人需求

人类社会生产力指数性爆炸发展到今天，以至于300年后不得不去太空寻找下一颗蓝色星球的原因，就在于技术创新。因为创新能够带来生产力爆炸性发展。例如，抖音。理论上我认为它是一个创新。抖音的商业应用前景很广阔，由于未进行全面深度的电商化处理，其内容电商营销还没有完全发展起来。一旦高速发展形成生态，它将对线上线下的货架式消费都会产生巨大影响。

商业社会具有两重属性，一是商品交换，二是信息的交换。当人类进入到移动互联网时代后，抖音、B站、快手等应用极大提升了人们与世界连接的广度，世界商业开始被改写，信息交换的注入能力对商品交易本身的影响权重得到大幅度提升，开始具备社交货币功能。

字节跳动很强大，内容电商、社区营销、短视频，开启新时代的玩法。从美国和日本消费品品牌发展的历史中可以看到，我国消费品品牌下一个阶段的发展重点，在于中国传统文化和工匠精神的自主品牌。2020年是中国消费和服务业崛起的超级时代，中国一定会诞生一大批千亿乃至万亿市值的消费品品牌。这个时代是优待我们的，我们有14亿国人市场。

农夫山泉的上市，就是内循环的典型代表。没有外国人喝农夫山泉，但这并不妨碍它成为2500亿的公司。农夫山泉是饮料公司吗？几乎可以说不。它有14个生产基地，所有的水源基地都在中国的湖里，从浙江省千岛湖起家。千岛湖属于社会公共资源，原本浙江人、上海人都要从这里饮水，但被农夫山泉用一个马达拦了一道。这是上帝恩赐的雨水。除此之外农夫山泉成本最高的其实不是水，而是它的PET瓶，它最大的风险就是石油价格上涨。因此，农夫山泉也很诚实地告诉消费者，“我就是大自然的搬运工”。

另一个视角看，华润怡宝就没有走农夫山泉的模式，而是用一根有12道过滤程序的管子把自来水接到了自己家。水是战略性稀缺资源，如矿泉水、地表水、地下水。所以有人说一旦中国水资源污染了，那这类公司就不值钱了。

我们一定要了解消费者，加华投资的休闲零食第一股“洽洽食品”就是个典型的案例。

当年值20亿的洽洽什么都有，有品牌、有钱、有人，全公司一万多人躺在C位上，比国有企业还国有企业。每次做研发都能拿出几十种，但没有一个能看的。直到2017年，“小黄袋”让洽洽再次转热。洽洽的产品还是这个产品，公司还是这个公司，钱也是那些钱，只不过是年轻人的需求变了。所以一定要识别消费者需求，理解消费者决策。

还有一个典型案例是国潮李宁。李宁在过去五年只有一个变化，它终于知道自己要做“中国李宁”，要变成潮牌，终于知道要连接年轻人。所以它用年轻人喜欢的表达方式来做推广。这家公司曾经亏损20多亿，一年关几千家，但如今华丽转身成为超过500亿的公司。

所有的公司从不好那一天开始，缘由还是一句话——“问题都在头三排，根子还在主席台”，公司出问题一定是创始人的原因，不是别人的。如果大家意识不到这一点，反而责怪基层员工、CEO、HR、财务，那公司可以趁早散伙了。一家公司所有的问题都需要创始人去调配，问题一定是自己的。公司里任何一个人都可以换，唯独换不了自己，一旦作为创始人固步自封了，这个企业也就垮了。

新品研发要实现快速迭代，降低试错成本。迭代主要发生在前期创新阶段，根本目的是发现新需求，高效生产产品雏形。

我曾去过卫龙，这是一个做辣条做到中国老大的传奇公司。老板自己就是产品经理，他办公室的墙上、地上、桌上都是产品，产品背后有一个纸贴，写着“不够软、香味不足，跟市面上产品没有任何差异化，干掉。”研发部门、市场部门的负责人会进办公室看纸贴，再回去重做，不断从产品中迭代试错。

再比如今麦郎的“凉白开”。提出凉白开这个产品时，今麦郎的研发部门、产品部门和营销部门都说老板疯了。但是老板说：“我就是要冲突感。”其实凉白开的本质还是水，关键在于利用冲突来制造热点，否则今麦郎在消费者心智中的定位永远都是“面”。它用凉白开来替代今麦郎，这是定位心智的运用，由于价格便宜，凉白开的出货率非常高。

所以企业家要有两把刷子，要有狠劲。都在提议70后全部调岗到非产品部门或者退休，确实无法快速奏效。因为快消公司面对的是85后、90后、00后，让70后指挥90后做00后的事，可能吗？起码要让85后的人来做。小罐茶就是如此，产品实实在在，也是品类开创者。过去以礼品茶为主，他迅速识别出年轻人对快消茶的需求，实现产品化、品牌化、标准化，自然在未来会有很多发展机会。

04

做品牌去抢占市场资源

品牌也很重要，品牌的资产化与生命周期存在一定关系。

品牌是公司最大的无形资产，就像阿基米德所言：“给我一个支点，我可以撬起地球。”品牌就是那个支点。没有品牌，公司就无法做大做强。品牌属性，一定要具备价值观、文化和个性。品牌同使用者产生关系，它向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务，是一种能给拥有者带来溢价、产生增值的无形资产。增值的根源在于消费者心智中形成关于品牌的印象。人们看到可口可乐就知道，是饮料，是快乐水；看到茅台就知道是国酒，这种品牌力是非常强的。

品牌活动是创造价值的过程，但是很多人把品牌搞成了营销。

品牌学和营销学是两件事，品牌一定是公司资产负债表上的一个重要的科目，而营销是为了传递产品中的系列活动。品牌作为一种无形资产，其活动的出发点一定是占领客户心智。所以，为什么茅台一定要等于国酒，超级文和友一定要等于餐饮业的迪士尼、梦幻的市井空间，丘大叔一定要等于柠檬茶？因为顾客心智等于市场业绩。埃隆·马斯克为什么如此剽悍？因为科技的无限创新，强大人类命运的关怀，更重要的是品牌。

从埃隆·马斯克起步开始，它做的任何事就只有一张蓝图，这一点全世界人民都知道。他是一个品牌高手，在2018年其产品进入上海之前，SpaceX的股价跌至200元，仅两年时间它就华丽变身，成为2千亿的公司。马斯克成功运作了NASA这个品牌，NASA在美国有近一百年的历史。从50年代成立，到现在的几十万人，他们都是世界顶级聪明的人，美国政府也为它砸了上千亿美金。而埃隆·马斯克挖走了NASA的大量人才，更重要的是，这些人为他带来了重要订单。他的载人航天技术，火箭可回收利用技术等都站在NASA的基础上而成的。

因此，在品牌营销方面一定要高调，它能够抢到市场很多珍贵的资源，能够左右市场，这一点非常重要。进入移动互联网时代，曝光就变得容易。所以对于企业家，要珍惜自己的个人品牌，学会珍惜自己的人设，但一定不要把自己设定得太过清高，嬉笑怒骂，真实一点。

在这里，我推荐大家去读全世界最有趣的50个品牌成长的故事，可口可乐、麦当劳、肯德基、埃隆·马斯克、特斯拉、亚马逊等等，当你把50个品牌成长故事、成长历程好好读完，你的能力就一定会有增进。

情感连接才能产生品牌进阶，大家一定要找到品牌进阶动力和方法。品牌的建立就是消费者认知，关键点在于让消费者清晰认识品类归属及与其他品牌的差异。

以加华资本投资的东鹏饮料为例。2017年，东鹏特饮的老板要和红牛对打，打算采取降价策略，简量化包装。我说降价策略大概率是错的。中国老百姓贪图便宜，一般包括两方面，降价与上量。所以采取大瓶不降价的策略更佳，包装从350ml增到550ml，由此东鹏特饮实现了每年35%的复合增长。花同样价钱，多喝半瓶，今麦郎也是采取这一策略。所以公司一定要做增量，不要做减量，走降价策略的公司多半走不下去，只有升量、升价的公司才能在市场中玩下去，这代表了公司是强势的。

当品牌足够强的时候，就拥有特许经营的机会。刘会平的一个小包子为什么能在全国复制，成为响当当的“巴比馒头”？是全力以赴赋能给小商家、夫妻店，还是让直营做得更大？

我当时告诉刘师傅，至少五年内，一定是走加盟的路子。我们的生意是顶天立地的生意，但是重要的是，公司面对来自市场的竞争产品，如果有人加盟，并且入场成本低、盈利水平高，那么加盟企业就会拥护你，自身品牌自然就会变得强势。顶天立地的生意最终还是来自铺天盖地的产品。

中国很多做加盟的人为什么不能成功，原因在于大多数的人在割韭菜。竞品太多，说明企业太弱，品牌力不够强大。那么品牌的目的是什么？是建立连接，而连接到最后就是消费者的忠诚度。为什么吃火锅就去海底捞，吃快餐就是麦当劳、肯德基？这就是消费者的忠诚，忠诚的价值是无边界的。

其次还要学会增强营销沟通的有效性。很多品牌的老板们很懒，公众号没有用、小程序没有用、活动营销基本上靠他人代劳，一家公司的曝光度、品牌活跃度决定了这家公司生存能力。打通交易环节，形成品牌信任、建立品牌强大认知度、深度、广度，都与品牌驱动的手段相关，最终形成品牌价值。

品牌价值会带来更大规模的品牌延伸、更好的交易频次和定价，覆盖面更广。一个真正有产品力的公司如果不懂品牌，那只能是工厂型公司。为沃尔玛、山姆服务的公司有几十万家公司，有哪家公司活得好吗？很少。为什么天猫养不出大公司？这类公司能够起来，是因为流量红利。但是他们大多没有建立完整的产业链，生产、研发、品牌、渠道等多多少少有缺失、有短板，其中有许多品牌做不到真正的市场下沉、渠道深耕，更没有全网全区域的架构。所以单纯的线上互联网公司，往线下发展是相当难的。在线上，流量是天花板，人人都有货，抄袭很容易。但是线下抄不会，线下的重置成本非常高，是高级的战略腹地。

05

渠道要会做下沉，做动销

消费品核心重要就是渠道，产品差一点，渠道很强大也会很厉害，比如饮品的核心是渠道，如果渠道不会生根，不会做下沉，不会做动销，无论怎么努力都没戏。农夫山泉就已经告诉我们这个秘密了，“我们就是大自然的搬运工”。中国水科院有一个报告做了全国水系调查，发现75%的地表水、精馏水都是污染的，都是四类、五类水。河北省是一个缺水的地方，地下大概250米以下才能打出地下水来，而且河北长期发展石化、化学、皮革等产业，很多小厂直排水，导致河北地下水基本污染殆尽。

做消费的人一定要补上渠道的课程，渠道的深耕和下沉是关键、是王道。中国有2894个县，380多个地级市，27000多个镇，真正强大的公司基本上可以把市、县、镇全部占领。50万网点对应50亿的营收，农夫山泉、可乐、IBM等这类过几百亿的消费品类大公司，其大概营收和网点布局是一一对应的，可见网点密度很重要，因为它可以实现派货，实现对所有市场的深耕、动销。现场动销效率直接影响公司ROE。

如果派货足够快，一车货拉出去一天就可以卖完，和一车货拉出去十天没有卖完相比差了10倍。农夫山泉人均不到5瓶就可以成为近3000亿的公司，如果人均20瓶，就是万亿公司，它比茅台可能都有前途。这是因为酒不是刚需，但是水是刚需，人体75%是水分。

再举个例子，中国570多亿的食用油私人公司——山东鲁花。在东北很多人用完他们的油，瓶子就用来打水，那瓶子想回收都回收不了，这是一个特别大的市场。给鲁花做瓶子的公司有多大？广东有一家公司从事玻璃瓶生产，随便做就能达到一百亿，仅仅是为消费品做配套的玻璃瓶。中国有很多神奇般的企业存在，拥有中国一般14亿大的市场，是全人类从来没有碰到的局面。

渠道终端趋势分析、数字变革，只有跳出终端，才有可能抓住无限的用户。真正能覆盖到店到家的公司，都可能成为成功的公司，但我认为更大的市场是到家。

到店、到家两个场景全覆盖，实现线上线下包括社群。每个店都是社群中心，周围五公里都是店铺的打击范围。不把商店客人当成复购对象管理，而是当作裂变的助力，围绕客户做奖励券或奖励活动，形成全域竞争，实现消费生态。