后并购时期水泥公司推行“三精”管理驱动企业创新发展实践（下）
管理精细——持续抓好全过程精细化管理，全面提升成本竞争力
- 创新机制，生产管理精细化
（1）KPI管理与对标管理相结合，实践精准对标
上海南方创新性的将对标管理与KPI管理相结合，以行业和内部优秀企业为标杆，发挥大企业的规模优势和平台优势，搭建“总部、区域、片区、企业”四重对标体系，定期集中对比主要经济技术指标，找出企业间差距，做出有效改进。
在做好总部、区域级的每月对标的基础之上，上海南方将处地、原材料来源基本相近的企业组成一个小片区，对标重心继续下移，于每月15日左右开展小片区成员企业对标分析会。进一步创新对标形式，区域公司对标与小片区精准对标、专业对标相结合，每月进行全方位对标分析，适时召开窑磨工艺技术、煤炭、矿山以及产品质量等专题分析会议。同时，进一步创新对标内容，纵向到底、由里及外，与自身、兄弟单位、竞争对手对标，细化对标单元、完善对标指标，分析片区内企业间以及与上海南方先进企业的差距，找出各企业存在的短板与不足，明确优化改进目标要求。进一步强化对标优化，围绕年度成本节约计划，引入问题清单式管理，对影响企业成本、效益的因素按系统、分层次进行分析，对指标异常或落后企业及时调研跟踪、督查整改，将一线员工定义为经营数据的创造者，查找、解决问题一竿子到底，持续改进。
（2）辅导员制与小区域管理相结合，实现精益改进
为进一步加强集中管理，打造核心利润区，在“三精”管理的总体思路下，上海南方将中国建材、南方水泥沿用多年的辅导员制和对标优化管理方法相结合，在较小的地域半径范围内，将相邻数家成员企业组织一个小片区，共享片区资源，在不增加干部编制的前提下，创新实践“推行辅导员制、实施小区域对标优化管理”。
①整合资源，成立区域管委会。根据企业所处地域将地理位置相邻的成员企业联合成立企业创新、精益生产专业管委会，实行小区域集中管理，加强对各企业经营、生产技术统筹管理。管委会成立后，根据自身管理实际，集合区域内各成员企业的优秀骨干力量，由各企业总经理担任组长，分别设立工艺质量、机械设备、电气自动化、组织优化、安全环保5个专业管理工作小组，搭建小区域管理、技术力量和资源共享平台，围绕重点改进目标与要求，认真组织查找分析存的差距和原因，立足各企业生产运行中的难题和企业提出的技术支持需求，每月组织1-2次的专题交流，组织开展现场诊断和案例分析，组织专业组赴先进企业参观取经，集思广益，分享最佳实践案例，制定落实阶段性改进目标，并做好项目的实施、跟踪、指导及总结和评价，一厂一策，分步落实，全面提升管理水平。
②专业帮扶，推行辅导员制。在开展管委会专业组活动过程中，同步落实提质增效辅导员制度，由受上海南方聘任的提质增效辅导员实施管委会的定向辅导。同时，实施干部交流任职，向困难企业派驻坐班执行董事，由管委会主任兼任所辖企业执行董事，加强监管。针对多项重要指标连续排名靠后的企业或是提升困难的企业，管委会从各专业小组中抽调精兵强将担任定点辅导员，派驻到目标企业进行为期半年到一年的驻点辅导和挂职帮扶，依托专业工作组常态化开展技术瓶颈和难点问题攻关帮扶，共享管理、技术资源和最佳实践案例，将优秀企业的成功经验快速复制推广，激发企业的比、学、赶、帮、超动能，较短时间内实现管理提升、绩效改进。截止2018年底，各管委会累计开展交流千余次，解决问题1.5万余项，分享最佳实践案例1488个，有效促进了管理提升和指标改善。
图4 上海南方管委会管理架构
图5 上海南方管委会定向帮扶机制
与成立时相比，上海南方平均吨熟料标煤耗下降5.84公斤、综合电耗下降9.32度、发电量提升4.05度，吨水泥工序电耗下降3.25度。工厂消耗指标步入行业先进行列。
（3）6S管理与工厂标准化建设相结合，打造星级工厂
现场管理是工厂综合管理水平的集中体现。自成立以来，上海南方始终坚持不懈抓好工厂现场管理。以6S管理为基础，从日常活动、环境卫生、定制管理三个维度每月组织评比与对照，鞭策企业对现场进行不留死角的整顿清扫和改进提升，全面改善现场环境。在企业层面，坚持“先易后难、分步推进”，“重点突破、以点带面”，“注重改善、持续提升”，先从整改难度小、投入少、见效快的岗位着手，从全厂选择脏乱差较严重的一些岗位着手整治，看到进步，提振全厂开展整治的信心；再总结经验、扩大整治范围，大范围解决“跑冒滴漏”，改善现场环境、减轻劳动强度；最后，因企施策，制定现场监督管理检查机制，常态化改善，确保整治效果的长期保持、逐年提升。
图6 上海南方整洁工厂创建与实施
在整洁工厂创建过程中，同步开展标准化管理和作业，将生产改善过程中积累的问题处置方法、作业技巧、经验等转化为工厂的管理标准，建立“现场管理、安全管理、环保管理、生产作业、质量管理、设备管理”六大标准化体系，提升作业效率和效益，减少浪费、损失，降低成本，打造“指标领先、现场一流、安全规范、环保超前”的星级工厂。
图7 工厂标准化管理-巡检路线标准化、安全管理标准化
图8 工厂标准化管理-仓储管理标准化、作业现场目视化
- 综合施策，实现采购管理精细化
实施“采购全过程精细化”管理，发挥集团及区域竞合企业联合采购的规模优势，集中采购、战略采购和协同采购相结合，通过战略合作、招议标、最高限价、“定点、定牌”等手段，拓宽、优化采购渠道，实行采购价格、单位产品采购成本、库存综合管控，倒逼市场，传递成本压力，实现采购成本的有效管控。
图9上海南方采购管理精细化
煤炭采购方面，建立煤炭供应信息库，准确研判市场，把握采购节点，低价期实行低库存操作，上行期迅速提升库存。同时，积极与大型煤企、行业企业开展战略合作，推进矿点直供和大经销商招标采购，拓宽渠道，引入竞争性供应渠道和优质供应商，提升控价能力。通过以上措施，上海南方的煤炭采购价格实现低于市场涨幅、跑赢同行的目标。
砂石料、辅材、备品备件、零星物资采购方面。进一步完善地采物资小区域招议标，加强“三定”管理，扩大钢厂、电厂直供采购。逐步建立价格跟踪机制，既实施招标集中竞价，又随行就市下调最高限价，每月分区域确定最高限价，不定期抽查，严格监督执行。同时，加强市场供求关系变化把控，开展采购协同，倒逼市场，联合压价，实现采购成本的有效控制。
- 业财融合，实现财务管理精细化
上海南方以财务集中管理为切入点，按照“统一、规范、集中”的思路，完善资金集中、核算集中等各项工作，并通过信息化手段，将财务体系构建成一个整体，建立“一套核算标准、两级核算平台、三项业务集中、四个方面统一”的管理体系，即实现高效管控又对业务形成有效支撑。
图10 上海南方财务核算集中管理
过程中，同步开展财务业务一体化信息系统建设，建立“系统管控、业务支持、运行维护”三位一体的信息化管理体系，将财务信息化、业务信息化、生产自动化有机融合，形成产、供、销、财、信一体化协同运营的管控局面，提升财务运行质量。2018年较2013年，财务利息下降48%。
- 增收节支，实现费用管理精细化
落实“增节降”计划，常态开展费用预算、对标、管控，厉行节约，实行行政五项费用管控月报制并纳入对标管理，通过对标考核、强化事前控制、通报超支企业并责令说明超支理由等措施，严控非生产性费用支出。2018年较2013年，各类费用下降43%。
经营精益——大力推进精细竞合与优化升级，全面提升可持续盈利能力
- 争做区域行业供给改革引领者，率先垂范，优化供给结构
上海南方始终坚持去产能、去产量并重，倡导共生多赢的行业经营理念，以供给侧结构性改革为指引，加强行业形势和产业政策研究，坚决阻止违规新建、推动提升行业标准、加快淘汰落后产能。自加入南方水泥以来，上海南方下属的成员企业已累计淘汰落后熟料产能910万吨/年、水泥产能540万吨/年。同时，加强多方沟通与协调，推动政府、协会出台政策性错峰生产计划，完善行业自律机制，建立相关管控机制，率先垂范督导落实，优化供给结构，行业限产执行持续向好。
图11 上海南方近年自律限产执行情况
- 争做区域市场健康发展引领者，共建共享，优化经营环境
上海南方始终深入践行“价本利”理念，各级负责人深入一线，收集信息，区域市场经营环境和氛围逐年改善，行业格局全面优化，“企业赚钱靠行业的观念深入人心”。从优化市场策略和深化营销整合入手，“核心市场、优势市场、基础市场、竞争市场”分类施策、差异化营销，构建“营销动作标准化、管理流程规范化、过程管控精细化”的精益营销体系，提升营销质量。近年来，熟料、水泥售价跑赢市场，为公司近年来效益持续提升奠定了坚实的基础。
- 争做区域行业优化升级引领者，前瞻谋划，优化资源配置
（1）整合资源，提高资源保供能力
着眼长远，成立专业职能部门——矿山事业部与专业化管理公司——湖州南方矿业有限公司合署办公，全面规划、实施上海南方矿山资源整合工作，通过收购、续办、扩界、扩量等方式，争取矿山资源2.8亿吨。同时，加强矿山基地建设，由矿山事业部统一监管上海南方所属矿山，按照“就近保供、资源互补、有效利用”原则，对矿山预算、生产计划、开采计划、资源搭配、物流运输实行统一、高效管理，规范场地建设，提高现有采矿能力和管理水平。针对个别矿山保供能力不足、石灰石品位差等现实问题，加强调度，合理调配，优化各矿山年度采掘计划书及质量搭配方案，稳定企业生产，实现100%资源综合利用，平均每年降低石灰石生产成本0.5元/吨。成立非营运性爆破公司，将自主爆破作业扩展到下属多数矿山，节约爆破费用700多万元/年。
图12 上海南方绿色矿山创建
坚持“边开采、边复绿、边治理”，全面推进绿色矿山创建与生态恢复治理，做好矿山清洁生产、安全标准化、6S管理等工作，打造标杆矿山、绿色示范矿山。截至目前，大煤山矿、凉帽山矿等6家矿山评为“国家级绿色矿山”；下属所有矿山都通过“省级、市级绿色矿山”的考核。
（2）优化升级，构筑发展优势
由于组建时间、区域位置的特殊性，上海南方一经成立就肩负着极其特殊的使命。作为结构调整、转型升级的试点区域，上海南方始终致力于技术改造和转型升级，通过持续的节能环保技术改造、资源整合、物流整合、产业链延伸，大力推行“集约化、绿色化、智能化、高端化”的转型发展。而上海南方近年来的技术升级、节能减排、环保整改和管理整合等多项工作都取得了明显的成效，在绿色转型发展方面的实践和取得的成效也受到社会和行业的普遍关注。
节能环保走在前列。上海南方积极履行央企社会责任，高度重视环保技术投入，并积极落实“打赢蓝天保卫战”的最新工作要求，经过多年的转型发展，水泥企业厂内的清洁生产水平已经实现了质的飞跃。上海南方共计投入约5.5亿元用于下属成员企业脱硫、脱硝、收尘、环保封装等技术改造。目前，粉尘、氮氧化物、硫化物排放等都远低于国家公布的最新标准。目前，下属的成员企业已实现余热发电配套和收尘、脱硫、脱硝技改全覆盖，粉尘、氮氧化物、硫化物排放和噪音都远低于国家公布的最新标准。同时，上海南方持续开展对生产主要耗能设备进行更新换代、改造升级，共计投入5.6亿元实施熟料生产线预热器改造、熟料生产线篦冷机更新换代、水泥磨加辊改造和大型风机、空压机、水泵的节能技改，实现了企业指标的持续改善提升，与联合重组前相比，企业吨产品煤耗平均下降15公斤以上，吨产品电耗下降18度以上，吨熟料发电量较重组前提升6度以上，吨水泥电耗较重组前下降8度以上。成员消耗指标步入全国先进行列。
循环经济走在前列。上海南方下属的湖州南方投资近3000万元建成日处理能力达400吨的水泥窑终端无害化协同处置污泥项目。项目建成以来，累计处置污泥近40万吨。同时，湖州南方、安吉南方均建成了年处置能力10万吨无害化协同处置危废项目。项目建成以来，累计处置各类工业固废近、废液、污染土等近30万吨，有效解决了困扰地方政府已久的城市污泥处置难题，实现了污泥无害化处置。水泥窑协同处置项目与污水处理厂、垃圾发电厂相比，不仅能有效的处置污泥和危险废弃物，而且也避免了产生飞灰、二噁英等二次污染物，真正实现了危害物的终端无害化处置，实现了资源循环再生利用。
优化升级走在前列。近年来，上海南方始终紧抓经济结构调整、行业供给侧改革机遇，以“减量优化、技术升级和绿色转型”为原则，结合自身的矿山、资源、市场、物流实际，完善发展规划，整合产能、减量优化、配套资源、盘活土地、优化布局，目前上海南方正在区域重点推动新一轮高水平的产业链优化升级，实践“集约化、绿色化、智能化、高端化”发展。
2018年8月，上海南方以现代化物流企业——湖州南方物流有限公司为主体，投资8.3亿元打造的一座大型现代化、集约化、智能化的散货码头与目前世界上最长的全封闭长胶带输送系统正式对接，通过“空水联运”的方式彻底改写了熟料靠传统货车运输的历史。这条“空中运输走廊”总建设长度约22千米，每小时能够输送货物近3000吨，年输送量达1200多万吨，每年可减少33.33万车次，有效地解决当地交通困境，运输成本下降50%，年可节约燃油2026吨，减少尾气排放14278吨。相比传统的货车运输降低成本50%以上。全程用电，“零排放”运输，让该项目实现了全国首个“全电物流”模式。全封闭、全架空、耐高温的优点，也让该项目被交通运输部列入绿色示范项目，实现了企业效益和社会效益的双丰收。
同时，上海南方正在全面推进下属成员企业的水泥、熟料产能的减量优化、布局调整和绿色转型工作。浙江长兴境内的2条5000t/d和2条2500t/d熟料生产线减量置换建设一条一条智能化、成本、指标、环保标准世界一流的7500t/d熟料生产线。浙江嘉兴、德清境内将合计淘汰14家小、散粉磨企业，减量置换、集中整合为两个大型粉磨基地。江苏宜兴境内正规划将原本分散于5家企业的合计22500 t/d的熟料产能实施减量置换，集中整合为一个大型现代化环保产业园。2-3年内，上海南方将形成资源配套、布局合理、工艺技术装备世界一流的集熟料、水泥生产和物流输送、内河外海航道运输为一体的五大现代化智能制造基地，企业集中度、各项指标、环保和管理水平大幅提高，预计平均吨熟料标煤耗可再降3公斤、综合电耗再降3度，吨水泥电耗可再降2度，整体全员净销量劳动生产率可提至万吨以上。真正做到盘活存量、瘦身健体和做优增量，实现政企双赢。
四、全方位推行“三精”管理驱动企业创新发展实践的具体意义
“三精”管理模式不仅可以实现企业自身综合竞争力的持续提升，还为深化供给侧结构性改革和国企改革提供了新的探索实践。
首先，“三精”管理是提升企业竞争力和企业效益的法宝。对于南方水泥、上海南方所在的传统制造业而言，“三精”管理的意义更大于其他产业。没有颠覆性的技术革新（不同于日新月异的互联网行业），没有差异化的产品品质（水泥、商混都是同质化产品），所有竞争力都源于对成本指标、对管理水平、对工艺细节的极致追求，一处落后，处处受制，唯有全方位实现精益求精，才能赢得竞争。而南方水泥、上海南方又是通过联合重组起来的企业，先天条件要求上海南方必须付出比他人多得多的努力才能达到同样的效果。这些因素综合起来，倒逼上海南方披荆斩棘、奋勇前行，走出这样一条“三精”管理之路。正是由于持续推行“三精”管理，才成就了上海南方的高质量发展。
其次，“三精”管理是深化供给侧结构性改革的具体实践。中国建材、南方水泥的发展史，就是我国供给侧结构性改革的一段缩影。供给侧结构性改革，其精髓就是调整经济结构，从供给端实现要素最优配置，提升供给端质量。上海南方所做的市场整合、管理整合都是供给端整合的范例，而在未来，上海南方要继续争当范例，其新的切入点就在于三精管理。三精管理是供给侧结构性改革在微观层面的具体实践，其落脚点就是供给端的效率和质量，最大限度地减少供给端各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益，追求可持续发展和高端化发展。
最后，“三精”管理是深化国有企业改革的有益探索。中国建材、南方水泥是我国自主先行先试混合所有制改革的探路者，通过融合央企的实力和民企的活力打造了特有的竞争力，也取得了辉煌的成绩，成为了“国民共进”的一个样板。国有企业改革，就是将新的市场化的体制、机制、观念、制度注入国有企业，提高运行效率和效益。
中国建材、南方水泥迅速建立和持续运用“三精”管理体系，形成了“管理科学、运行高效、充满活力、持续创新”的央企市场化管理机制，为深化国企改革作出了有益探索。而上海南方则是其中一个出色的实践者和创新者。
本成果为中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）
成果创造人：肖家祥、林国荣、段振洪、周俊牛、胥坤泉、王 真、张 杰（上海南方水泥有限公司）