《华为人才管理之道》:华为33条方法论，对企业及职场人有什么帮助 / 四六文摘

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你真是个特别的人

“能用众力则无敌于天下，而众智则无畏于圣人”。

文 | 梨树子

图 | 网络

树子漂流记

正文：3840字

预计：小长文

假如，你的公司把你“流放”到岛屿。你该怎么办，去还是不去？

2013年年底，刚入职公司不到1个月，那时我才24岁，被公司调派去印度洋岛国——科摩罗。

来到这里，我有一个使命：开展海缆项目，改变这个人口只有80万的岛国，改变它“与世隔绝”的状态。

到达宿舍后，感觉自己仿佛从文明跌入“原始社会”。刚准备报平安，叫了一声“妈”，信号就中断了。这里房屋年久失修，设施破旧，没有水也没有电，极度缺乏蔬菜和水果。每天只有一两个小时有电，信号极差，在科摩罗基本处于“失联”状态。

吃完一顿饭，对科摩罗了解更多，发现这是一个物质极度匮乏，设备极度落后、疟疾和登革热肆掠的国家。

在科摩罗的职业生涯就这么开展了，当时西方厂商垄断了科摩罗通信市场，谈业务，客户并不买账。

刚来时，约见客户的CEO都不愿意见我，有次在客户门口从下午等到凌晨一两点，说着不灵光的英语，夹杂英语，客户看了一眼就走了，没有给坐下来谈的机会。

作为岛国，几个岛之间的交通工具，是9座螺旋桨小飞机和冲锋舟。

有次陪客户考察站点，遇雷暴，飞机螺旋桨一度停了，急速下坠，幸好后来安全降落。这次客户终于签署合同。后来暴风雨也经历很多，刻骨铭心地感悟到生命可贵（现在少有人会有这样的体悟吧）。

这些年，在科摩罗经历3次总统大选，对接过客户6任CEO，真是，“流水的客户，铁打的我”。

经过几年的努力，项目获得成功，科摩罗加入“地球村”，来这里再也不会“失联”。科摩罗政府要员在公共场合骄傲地宣告：“科摩罗是印度洋第一个拥有4.5G的国家”。

以上讲述的这个故事，来自于一篇网上爆红的文章《一人一厨一狗》，是华为新员工，孤身前往小岛国开展业务的真实经历，也是我最近读的《华为人才管理之道》中的一个片段。

华为新员工的这段经历背后，藏着华为人才管理的底层逻辑。

《华为人才管理之道》的作者陈雨，曾任职华为，先后在华为集团总部及多个海外市场代表处任职，负责海外市场拓展。她任职的14年中，见证或参与了华为多个组织和业务的变更，推行了人资资源组织变革等项目，有丰富的组织变革管理和人才管理经验。

说来华为这家公司的管理机制真的“狠”，一般人待不下来，留下来的，都是“烧不死的凤凰”。

《华为人才管理之道》一书中，作者陈雨从华为人才管理战略、人才管理实践到干部管理实践三大方面，浓缩讲述了华为人才管理的底层逻辑，方法论很体系，书中提供了大量的工具和实例，方便理解和消化。

看完真的体会到，“华为的强大毋庸置疑，一家企业强大与否，不在于他收入高低，也不在于它是否是世界500强，而在于他能不能聚集全球顶尖人才为其所用。”

今天我们3个方面，一起来盘一下华为这家公司“秘密”。

第一，学习华为，如何管理人才？

第二，华为x条方法论，揭秘如何管理干部团队？

第三，盘点华为管理工具。

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学习华为，如何管理人才？

【人才篇】

“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力”。
任正非

“大学之大在于大师，企业之强在于强人”。早在20年前，《华为基本法》就提出了“人才资本优先增长”的主张，华为重视人才的挖掘和管理，看下图数据相信你也能明白，基本每年都是这种差距。

我盘点了华为的人才管理方法论：

华为管理哲学：人力资本的增值目标优先于财务增值目标。
核心价值观：“以奋斗者为本”，管理者花经历在人才引进、培养、配置、激励等工作上。
重视人才需求：高薪资保障自己和家人幸福，公司目标远大提供奋斗意义，创造性工作让员工实现自我价值。
把人才管理放在战略地位，将人才管理视为企业的核心竞争力。
企业业务发展与人才管理动态匹配，提前布局业务，提前储备人才。

优秀的资源部署在最需要的地方，导向“冲锋”“千军万马上战场”。
放眼全球，广纳人才，利用全世界的人才；建立战略能力中心，战略资源聚集地区。
坚持人才贡献大于成本；每年坚持做一定比例的不合格调整。
集体奋斗：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；“蓬生麻中，不扶而直”。
用人所长：不拘一格降人才，责任结果导向，看人长处（人才缺点和优点同样突出）。
坚持公开、公正的选拔，给所有人公平的机会，决不允许徇私舞弊。建立价值评估体系和分配制度。
建立自己的内部人才市场，双向选择，支持员工在全产业链内流动。
不虚席以待合适的人才到岗，先立后破，小步快跑，在岗位实践中成为符合要求的人才。
打破平衡，按贡献拉开待遇差距，最大范围保留优秀人才。
不同发展时期，用不同类型的人人才。华为初期，偏好有“进攻精神，群体奋斗意识”的人；扩张期，从“主战场”选中“主战人员”，选择能出成绩的人；华为站在行业领先地位，需要进入“无人区”探索，偏爱大批能创新，敢于探索和突破的青年人才。
不惜代价，不计成本的引入业界高端人才。行业大调整、竞争对手业务下滑或兼并收购，抓住机会吸纳行业优秀人才。华为骨干外派学习，还有一项任务就是招揽人才。
让在岗者有压力”。每个岗位，都会有3~4个，满足任职资格的备选人才，一旦出不了成绩，马上被替换。“狠”起来连CEO和董事长都实行轮岗，从上到下，充分体现没了谁华为都能转。
任正非提到，领域中的颠覆者往往都是外行。在消费业务方面，华为通过构建1:1:1（内部专业人员：外部业内人士：应届毕业生）的混凝土组织，形成强有力的“混合兵种”。

总结核心：全局观，战略地位，早布局多备胎。人力资本优于财务资本，自建人才市场，人才“之”字流动，搭建标准化、体系化流程。

“能用众力则无敌于天下，而众智则无畏于圣人”。

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回味15条方法论，揭秘如何管理干部团队？

【管理篇】

在华为这样拼搏的公司，适合想要拼搏的年轻人；如果想要铁饭碗，那是不可能的。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，需要做到长期奋斗才不会被淘汰，这一核心价值观，果然不是口号。

同样也盘点了干部管理方法论：

“炸开”人力金字塔塔尖，各层级中建立金字塔，保证每个层级都有优秀人才。
干部能上能下是常态。高级干部岗位下调的人员，通过新的成绩，证明自己，支持走向更高岗位。
在实践中选拔和淘汰干部。华为组织新陈代谢法：末位淘汰（分层淘汰10%）、集体辞职、干部任期制，都是一种温和的新陈代谢方式。
干部绩效落后，降职撤职，连带强制执行薪酬调整。
干部选拔实行“三优先原则”：

一是优先从成功团队中选拔干部，

二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；

三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
新干部，多看优点，少看缺点，先给机会，以机会促成长。
“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，从成功实践中选举干部。

成功的项目，华为强调“出成果就要出干部”，任正非提出：“打下山头的人里，终究有一个人可以做连长”。
积极探索并实施时间单位计划等长期激励优化机制，避免公司员工持股计划带来的“一朝获得、一劳永逸”的弊端。
任正非认为，茶壶虽可以煮饺子，但倒不出来、吃不到，那就不算能煮饺子。一个人的能力再强，若是发挥不出来，他也还是庸人一个。
专家和干部“之”字形成长，永远远离舒适区。学习美国海军在晋升舰长之前，会反复进行上下、平行调度，所呈现的波浪式流动与汉字的”之“字相仿。借鉴美国培养舰长的方法，培养公司人才。
干部管理三权分立。通过权力的分层，授权把一份任命权下放给各层管理者，既能提升效率，又能通过分权和制约保证任命的质量。
干部战略后备机制。

战略预备队，不仅包括市场体系，也包括研发、财经、管理、供应链体系。大量干部输送到一线，给予前方干部危机感，促进努力实干；人才流动，给予组织活力。
战略预备队中前20~30%的人，会被直接编成小组。

空投到全球各个项目中和当地团队合作作战，作战成功以后，当地团队会评定这部分人才的表现，公司重新分配工作，新工作岗位的代表处、地区部给他们创造机会，按照结果责任结果评定其职级。
自律永远是低成本的管理，各级干部应把干部8条作为座右铭（看书）。
“灰度原则”：适当和谐，适当妥协，不是懦弱，而是以退为进。