《人力资本管理》专访汉高亚太区人力资源副总裁倪韵仪女士
杰出雇主调研机构在全球范围认证为其员工创造卓越条件的雇主。优化的雇员条件确保员工能更好地实现其个人和职业的发展规划，从而也使企业得到长期可持续的成长和发展。
杰出雇主调研机构总部位于荷兰。自1991年以来，机构一直致力于鉴定世界范围内的杰出雇主。目前，项目在全球各大洲100个国家同步运作。
用人才战略引领企业成功
提起汉高，你也许会自然而然想起那句广告语——“德高汉高，优质生活保证”。对于汉高旗下的施华蔻、丝蕴、乐泰、百特、百得等品牌，你也许早就耳熟能详。作为一家拥有140多年历史的家族企业，汉高在清代就与中国有贸易往来。汉高的业务涉及洗涤剂和家用护理、化妆品和美容用品、粘合剂技术三大领域。今天，中国市场已成为汉高全球的第三大市场。一直以来，人才管理战略在汉高中国的发展都扮演着至关重要的角色。通过建立强大的人才管理战略，从而为实践汉高的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
信守承诺，打造卓越雇主品牌
吸引、聘用和留住优秀的人才对于汉高在全球的业务成功具有至关重要的意义。在这个过程中，雇主品牌扮演着重要角色。
在汉高亚太区人力资源副总裁倪韵仪女士看来，雇主品牌的核心在于传递组织的文化价值理念，从而吸引优秀人才。雇主品牌的建立并非一日之功，需要企业持续不断投入精力和成本。
汉高中国因以具有竞争力的员工福祉和人力资源决策方面的杰出表现，成功获得了全球杰出雇主调研机构颁发的“2016中国杰出雇主”认证。倪韵仪女士认为，汉高中国取得成功的关键在于从人才招募开始的各个环节保持一致性，并致力于实现对员工的承诺。
在建立雇主品牌方面，言行一致是建立雇主品牌的前提。汉高一直坚持建立“Excellence is our passion”的企业文化，帮助员工实现对未来工作的期待，建立强大的企业雇主品牌。此外，汉高通过多种活动和渠道来建立强大的雇主品牌，通过有效利用数字营销渠道，不断吸引和发展人才。通过汉高微招聘微信平台和LinkedIn企业官方平台等渠道与大量的潜在候选人进行互动。
将员工视为公司的重要资产与伙伴
作为一家具有140年历史的跨国公司，汉高一直能够保持稳健的发展步伐和卓越的经营成绩，这背后蕴含着汉高的人才管理逻辑——将员工视为公司的重要资产与伙伴，这是汉高一直以来秉承的信条。汉高在内部建立了强大的人才管理战略帮助企业整体战略目标的实现，在人才吸引、人才评估和发展、人才加速和人才保留方面推行了多种活动和项目。
汉高建立了一个强大的员工培训和发展体系，通过系统化、循序渐进，有针对性的项目对员工进行培养和发展。同时，为员工系统地规划了人才发展路径图，根据公司需要和高潜质人才的特点，有计划地发展多元化和国际化人才。
倪韵仪女士介绍，汉高针对大中华区的5 000多名员工，汉高提供系统全面的培训，包括专业技能培训、通用技能培训和领导力培训。在此基础上，汉高为员工提供了在线学习平台。汉高在去年上线了“Lifelong Learning Program终身学习项目”，其中单单在线学习平台就包括了570多个教学视频和280多个相关的课程课件，通过这个平台，还可以直接链接到一些全球顶尖大学的图书馆。 “汉高投入大量资金和人力，鼓励每位员工始终保持学习的热情和心态，帮助员工进行成长。”倪韵仪女士补充道。
对于管理者而言，需要引导团队进行变革，并且主动学习，对员工的成长负责。在领导力培养发展上，汉高设立了“领导力圆桌会议”，针对管理层和高潜质员工，制定相应的项目对其进行发展。目前，汉高有超过2,000名管理者参与到领导力圆桌项目当中。此外，汉高还提供“加速领导力发展”项目的机会，加速高潜能经理人的成长。
在人才保留方面，汉高为员工设定清晰的目标，提供职业发展资源，定期反馈，并制定个性化的职业生涯规划。汉高全球人才战略聚焦于向员工提供清晰的目标和定期反馈、个性化的职业生涯规划。倪韵仪女士举了一个例子，汉高每年举行针对管理者和高潜质员工的年度绩效对话。2015年，汉高共针对亚太区1,500多名管理者和近600名高潜质员工进行了“职业发展圆桌会议”（Development Round Table），共同探讨员工的工作表现与发展潜力评估结果。
招聘未来的人才
一直以来，人才的吸引和发展都是汉高中国人才管理战略中极其重要的一环。汉高非常重视校园招聘，每年都会投入大量精力用于校园招聘，从而建立自身强大的人才供给线。
据倪韵仪女士介绍：“汉高非常重视校园招聘，在经济发展不景气时，校园招聘会受到一定影响，但是汉高一如既往保证校园招聘的数量，这也显示了汉高自身的实力以及对人才的重视，从而有助于吸引优秀的毕业生。”
对于未来潜在员工，汉高为优秀的大学毕业生建立了广阔平台。通过校园招聘项目，深化和扩大管理培训生项目。在过去的5年中，汉高逐步优化管理培训生项目（Management Trainee），项目涉及轮岗、管理辅导、评估和反馈等丰富内容。近年来汉高开创了全新的“汉高销售精英计划”，即从应届毕业生中培养未来的销售领袖。这些MT项目除了集中培训外，参与者会在多个不同部门轮岗，这对洞察各部门以及对业务的全面了解有莫大帮助。每次轮岗期间，相关部门的负责人会与学生面对面交流，一起评估其表现和学习能力并给予指导。此外，汉高还通过汉高开放日、汉高创新挑战大赛、汉高校园大使项目、商业讲座和校园宣讲会的活动形式来直接与目标受众互动，吸引实习生和未来员工，培养未来的管理者。
一位汉高亚太区采购经理两年内从管理培训生晋升为采购经理，她分享了自己的经历：“2013年11月，我以实习生的身份加入汉高大家庭。六个月的实习生活为我从校园到职场的转变打下了坚实基础。在这里，我有机会向优秀的同事学习，和敬业的团队一起并肩工作，在紧张充实的企业商业环境中学以致用。实习结束后，我有幸加入汉高亚太区采购管理培训生项目。两年不同采购组的轮岗、专业而系统的培训、指导老师及时的反馈、富有挑战而又令人激动的任务，为我早期的职业生涯积累了宝贵的经验和财富。”
利用技术提升人力资源管理的效率
汉高通过成熟的人力资源管理运营机制，支持企业战略的实施。汉高的人力资源部门主要依托人力资源业务伙伴、共享服务中心、专家中心三支柱的结构。据倪韵仪女士介绍：“汉高人力资源业务伙伴主要是为业务部门提供支持，专家中心主要负责薪酬福利的设计等业务，此外还包括一些专业的职位，例如并购的职位，不同国家人力资源管理的架构，设计人力资源管理的流程。同时，设计沟通机制，帮助不同国家的人力资源部门管理者之间能够互相交流。”
“人力资源管理者需要了解具体的业务，才能真正成为业务部门的伙伴。”目前，汉高亚太区共有10 000多人。其中，中国员工超过半数。汉高中国人力资源部门有40多名员工，需要通过强大的信息管理系统对人才的数据和结构进行分析，帮助业务部门制定相应的决策。“例如，某个部门的员工流失率较高，那么通过信息平台提供的数据可以分析员工离职背后的原因。因此，除了三支柱，人力资源部门还需要通过强大的人力资源管理软件平台，提升人力资源管理的效率。”谈到提升人力资源部门管理的效率，倪韵仪女士认为，人力资源部门员工也应该在内部进行轮岗，从而掌握全面的人力资源管理实践，有助于拓展自身的视角，建立全新的思维。
建立开放、共享、透明的企业文化，鼓励冒险精神
汉高非常重视企业文化建设，在倪韵仪女士看来，汉高的“成功文化”（Winning Culture）对企业战略的实施和落地起到了至关重要的作用。成功文化的核心是团队精神，任何企业的成功都离不开员工的通力合作，团结进取的团队合作才能保证公司事务的高效运转。
汉高在企业内部营造一种氛围，鼓励员工进行尝试，不怕犯错。倪韵仪女士认为，“建立这样一种文化，管理层需要具有一定的勇气。但是，长久而言，对于企业的发展大有裨益。”
汉高一直倡导企业文化的多元性和包容性，从而吸引和保留优秀的人才。“不同国家和地区、不同文化背景的员工一起工作，有助于塑造汉高的多元文化和包容性。汉高还非常重视女性领导力的培养和发展，高层管理者中女性领导者的比例已经达到三分之一。”
针对新生代员工，汉高采取了不同的激励和培养方式。首先，利用新媒体技术，建立透明开放的文化氛围，提升员工敬业度；其次，在企业内部建立灵活弹性的工作环境。例如，为员工提供弹性工作时间、工作地点等；再次，及时给予员工反馈。面对新生代员工，员工的绩效反馈需要更加及时，才能真正获得新生代员工的信任。
“及时反馈的文化非常重要，汉高塑造了一种反馈的文化，让新生代员工在这样的环境中得到培养。在汉高，每一个员工都会通过与主管的单独会议得到透明的表现反馈。对于员工而言，也要有勇气去接受别人给予的反馈，才能获得成长。”倪韵仪女士补充道。
坚持可持续性发展的原则
在当今高速发展变化的商业环境中，可持续性发展是一个非常大的挑战。汉高一直非常重视可持续性发展战略，包括履行企业社会责任以及员工的可持续性发展。
汉高一直秉持“我们致力于确保可持续性发展领域的领导者地位”的企业价值观，为了实现这一企业价值观，汉高不仅与客户、消费者和慈善机构合作，也与汉高的员工以及退休人员共同支持世界各地的社会项目。早在1988年，汉高在北京成立代表处之际，便向北京市政府捐赠了50万德国马克，用于修复北京慕田峪长城。自此，汉高一直致力于为中国社会做出更多贡献。
1998年起，汉高通过“为了明天（Make an Impact on Tomorrow）”项目，支持员工和退休人员参与社会志愿活动。该项目鼓励员工在自己感兴趣的领域，自发提出项目计划和申请，并作为项目领导者推进活动的实施。2014年-2016年3月，共有26个“为了明天”项目在中国开展，近5,500人受到了帮助。在这个过程中，汉高中国共捐助将近20万欧元，近半数上海员工参与到社会志愿者项目当中。除此之外，汉高也通过实物捐赠支持这些项目，例如捐赠汉高产品、IT设备，对自愿参与项目的员工给予带薪假期福利。
据倪韵仪女士介绍，汉高针对员工发展也制定了相应的策略，遵循70-20-10的原则，即70%的学习是在工作中进行学习，20%的学习来自于主管、同伴互动以及反馈，最后10%的学习来自于传统的课堂学习。同时，鼓励员工在不同国家、不同职能部门进行轮岗，参与到不同的项目当中。
汉高非常重视为员工进行教练辅导，从员工入职开始，帮助员工融入汉高的企业文化当中。此外，建立导师制项目，帮助员工成长。据倪韵仪女士介绍，汉高的“三乘二”（Triple Two）职业发展理念让员工更有机会拓展自己的职责范围，为员工提供一条国际化、跨业务单元的职业发展道路。“三乘二（Triple Two）即将公司内部的高潜质员工派去不同的两个国家、不同的两个职能部门和不同的两个业务领域进行轮岗，让员工可以有机会接触到公司的不同层面，深入洞悉在不同国家、不同地区总部的决策过程，从地域、职能、职位等不同维度培养员工的创造性思维。”
此外，汉高非常重视环境的可持续性发展，在选择原材料和生产过程中注重环境的可持续发展。“汉高的目标就是让消费者长期使用我们的产品，不用担心有什么危害。”在倪韵仪女士看来，汉高已经将可持续性发展的理念贯彻到公司所有业务部门和整条价值链中。
作为一家传统的化工企业，汉高一直秉持踏实、低调的风格。汉高更多是通过企业社会责任以及对员工的培养和发展，建立口碑，树立形象。未来，汉高将通过强大的人才战略，让员工真实体会汉高对人才的用心管理，成就真正的“杰出雇主”。