中国第一代职业经理人正在悄然隐去：专访首旅如家总经理孙坚
中国第一代职业经理人正在悄然隐去。
孙正耀、李绍唐、唐骏、李开复……这些曾立涛头的经理们今天都归于平凡。
离开中国惠普总裁的位置后，孙正耀先担任海辉软件董事长后创立领教工坊，从经理人变成培训导师，隐身幕后；2005年李绍唐从甲骨文跳槽到多普达任CEO成为当年商界的热门事件，但随着多普达并入HTC，李绍唐调离后难觅踪迹；而另一个有着“打工皇帝”之称的经理人唐骏，在经历了“学历门”的质疑后就选择了低调面对公众……
过去二十年里，一大批明星经理人退隐江湖走下一线管理者的岗位，而今依旧活跃在商界的经理人们则逐步淡化“经理”标签和“东家”有了更深的“绑定”，成为事实上的创业者和企业家。
“你说阿里巴巴董事长张勇是职业经理人吗？他原来是，但今天肯定很难用这个称谓来定义他，我觉得包括他在内，我们这些人应该被称为'职业事业人’。”如家CEO孙坚对《商业江湖》如此解释职业经理人“离去”的原因。
（孙坚）
他说，“事业人”和“职业人”最大的区别是对风险的承受能力不一样。职业经理人只将这个（岗位）作为一份工作，而事业人已经将此当做自己的事业。所以面对挑战时经理人可以将压力推给股东'写份报告让董事会做决定’，但事业人可能会比股东更加积极的去拍板决断。
“2011年我们收购莫泰168时，我和CFO、COO开会，三人在手中默写“买”或“不”来决定购买与否，摊开来三个“买”字。于是我们积极的向董事会建议购买，最终促成了此次交易，我们将如家当做自己的事业来做，而非只视为一份工作。”
从2005年接手如家CEO至今，孙坚已经在这个岗位上工作了16年。作为国内第一代职业经理人，这些年里孙坚带着如家上市扩张，一度将如家打造成全球数量第一的酒店品牌，又退市重组带领这个庞大的集团艰难转身。
今天，从酒店数量看，如家落后于老对手华住和锦江，更棘手的是，多年的快捷连锁战略已经让如家“快捷酒店”的品牌形象占领了消费者的心智，这让他们在今天的多元品牌时代显得被动，如何带领如家多元化转型适应消费升级的趋势成为孙坚需要面对的新挑战。
作为经理人，孙坚在职场上曾多次转型，每次都迎来更好的结果，现在他试图将这种经验复制到如家身上。
易初莲花的爆款
1987年，孙坚毕业于上海医科大学卫生管理系，做医生的父母帮他确定了这个专业“那时很多学生的专业都和其家庭背景相关。”
虽然专业不是孙坚个人选择，但卫生管理却为他此后的职业发展提供了帮助。
这是一个和经济管理相关的专业，“我们学习医疗资源规划，每一个疾病需要的经济成本或者投入数值。”孙坚说，管理类学科有一些相通之处，都需要做整体规划，明确资源取舍和短期目标，这培养了他最初的管理技能。
大学毕业后，孙坚去澳大利亚留学，他本打算继续学医但发现在海外学医条件非常苛刻，于是转而学市场营销，想着“曲线救国”有一定积累后再转向医科。
但这误打误撞似的选择却让他找到了自己的“真爱”。
在墨尔本留学期间，他第一次看到shopping mall，甚至还参与了很多大卖场的营销活动，这让他“大开眼界”。
“我突然发现，哇，这个东西很有意思，每个周末都有很多顾客到这里集中购物，一次性购买很多生活物资，而我结合一些营销活动帮助他们选购商品，感到了非常新奇的体验，国内当时以百货商店或者菜市场为主，还没有这种大卖场。”
1996年年底，孙坚回国探亲，并计划在国内工作，那时他就有了谨慎经营人生的意识——他给自己订了三年计划：试三年，做的好就在国内发展，做不好就再回澳大利亚。
1996年底，孙坚在上海浦东参加了一场“周末人才交流会”，那是一个零售行业的专场招聘活动，他一眼看中了“易初莲花”（后更名卜蜂莲花）这家公司。
易初莲花的母公司正大集团是世界上最大的华人跨国公司之一，也是最早一批进入中国大陆市场投资的国际企业。这个由谢氏家族创立的泰国企业当时在国内已颇有名气，他们不仅在1979年就来到深圳投资，成为“深圳0001号外商投资企业批准证书”持有者，同时还冠名了正大综艺这样的“国民综艺节目”。
中国最老牌的综艺节目——《正大综艺》
但当时吸引孙坚的并不是“综艺节目”的影响力，而是易初莲花曾经和沃尔玛进行过深度合作——在零售界，沃尔玛有着特殊的吸引力，大家认可这个“牌子”，连它的合作者也显得十分耀眼。
面试孙坚的是两个美国人，也是他日后的上司，他们希望在国内找到懂英语、又懂市场营销的人才，留学回来的孙坚很顺利的通过了面试。
当时易初莲花正准备在国内开设他们第一家门店，在此之前另外两家国际零售巨头麦德龙和家乐福已经进入中国，分别在上海开设了自己的门店，每家门店开业都引发消费者的抢购热潮。
作为第一批进入中国投资的国际企业，易初莲花显然不愿落人身后。他们在上海浦东杨高南路敲定了物业，正在进行紧张的筹备，孙坚入职后就成为易初莲花市场部经理，负责第一家门店的开业策划。
易初莲花为第一家门店准备了详细的开业方案，并且选定了主打的“爆款产品”——售价19.9元的5L日清烹饪油。
按照爆款思路，大卖场开业的时候一般会选择一款“日常用品”作为主打爆款，以极低的价格吸引消费者关注进而入店消费，除了19.9元的食用油之外，他们还选定了199元的微波炉和499元的电视机，这种多元打法可以吸引不同阶层消费者的关注，他们“想用这种方式打爆一座城市。”
1997年6月23日易初莲花杨高路门店开业，当天引发10万人抢购，队伍绕着易初莲花转了好几圈，“所有人都拿着饭盒排队，一边吃，一边骂，一边等着抢购食用油。”
中国市场蓬勃的消费能力甚至让供应方感到害怕——易初莲花一次性承包了日清食用油九个月的产量。“日清老板惊讶的不敢接单，马上派人从日本飞来上海查看到底出了什么事。”
这样的抢购盛况持续了三天，三天后时任浦东新区区委书记的周禹鹏建议他们关店休整，巨大的客流量挤爆玻璃引发人们的安全担忧，同时正值香港回归，领导建议“停一停”。
火爆的抢购也带来海量的工作，那是孙坚最辛苦的时期。
国内第一家易初莲花门店，后更名为卜蜂莲花
二十多年后，坐在上海漕宝路如家总部的办公室里，孙坚回忆那段工作经历用“锤炼”来形容。“锤这个字真的非常形象，我们就像出炉的钢坯被砸过一样。”
“零售从业者的一大工作特性就是走路，我们要在卖场中反复行走巡店，体验顾客的'行为动线’，从而在相应的货架上展示合适的商品。”孙坚说，那时候他每天都要走几万步，双腿酸麻。
而更辛苦的是时差带来的影响，他的直接领导都在美国工作，孙坚工作到下午4点后，美国人开始上班进行远程会议，对进度、确认展示位，等到一切结束已是第二天凌晨。
甚至为了和家乐福、麦德龙抢生意，孙坚还会连夜印刷宣传单去“对方阵地”拉客。“我们往往在每天凌晨1-2点的时候才确定第二天的特价商品，为了抢客户我们连夜印传单，在家乐福曲阳店开门前跑到他们门店那儿发传单、拉客户。”
家乐福上海曲阳店
当然，这些辛苦也给孙坚换来更多的经验。他明白如何将两件不同的产品组合摆放到一起能卖的更好；在卖场中某个位置摆放什么样的产品才能吸引消费者驻足购买；甚至价格标签从左到右、从低到高该如何设定等。
这个时期他也学会了如何“读懂消费者”——早上开门营业前，老板带领大家巡店，看到门口堆放整齐的商品，他会故意拿掉几包，并解释说，这样堆放很好很漂亮，但太漂亮的东西像是艺术品，会让顾客产生'这东西太美不要破坏’的想法，所以拿掉一些，让大家知道这个东西不完美，可以直接拿走买单。
在这种“读懂消费者”逻辑的指引下，易初莲花在上海取得了不错的成绩。
三年后易初莲花超越麦德龙，成为中国市场仅次于家乐福的第二大国际零售巨头。除了杨高路门店之外，易初莲花又在上海的船厂路、吴中路甚至杭州、南京等城市开设新门店。
“回头看，我觉得自己挺幸运的，赶上了中国这样一个巨大的流通市场的革命性进程，我在易初莲花学到了非常多的知识，其中很多令我终身难忘。”
孙坚说，他至今记得零售圈的“格言”：零售人的快乐只有一天——昨天的销售额再高，而如果今天很差，老板照样会骂你，零售业的KPI计时点只有一天；
零售人需要足够的热爱——每天晚上卖场都一片狼藉，空荡荡的货架，乱糟糟的商品，没有足够的热情，大部分员工都会觉得沮丧难以坚持。
到2000年，孙坚已经是易初莲花市场部总经理，成为当时业内知名的“操盘手”，但此时的他选择了跳槽——从易初莲花跳往百安居。
“易初莲花是家族企业，而百安居是世界五百强，两者在管理方面有很多不同之处，我希望体验不同领域的工作经历。”孙坚说。
2000年7月，孙坚进入百安居，司职市场总监。
“国产”百安居和职业经理人CP
今天，如果在百度上搜索百安居，会得到这样的答案：源自英国的欧洲大型国际家居建材零售集团。
但2000年的中国百安居更像是一家“中国企业”——百安居进入中国时抱着“尝试摸索”的心态，没有明确的战略规划，也没有派驻全套的管理层，而是选择招徕国内人才组建团队，给他们更多的自主权自行发展，此时的百安居像是一个挂着国际巨头招牌的中国公司。
实际上，这也正符合百安居一直倡导的商业逻辑——DIY（自己干）。
百安居成立于英国，1969年两个创始人将建材和工具聚拢到一起售卖，为那些热衷于自己装修房屋的人们提供更多选择，很快这里就成为DIY发烧友们的集聚地。
随着DIY成为时尚生活方式代表，百安居也进入了快速发展期。90年代初，百安居成为英国排名第一的装饰建材零售商，到1998年在一系列收购后百安居跃居到世界第三、欧洲第一的位置。
百安居
1999年百安居进入中国，同年6月他们在上海沪太路开设了第一家门店。一年后的7月1日，孙坚以英文名“David Sun”入职百安居，和他同一天入职的还有另外两个“David”，其中一个两年后成为百安居中国区总裁，6年后成为阿里巴巴CEO，也就是今天嘉御基金的创始人David Wei——卫哲。
初入百安居，孙坚就感觉到“亚洲企业和欧洲企业玩法的不同”。
上班第二周孙坚提交工作计划，在这份表格上，除了工作日排满工作之外，孙坚还在周六给自己安排了“巡店”的任务——在易初莲花这是正常的工作安排。
但提交上去后，他老板做的第一件事就是“将周六这一栏划掉”。
“这个时间怎么可以工作？这是你的私人生活时间，你应该陪伴家人和朋友，而不是工作。”老板的这番话让孙坚大为惊讶，他此前从没想过“工作和生活要分开。”
这也让他再次审视百安居这家公司，百安居“不仅仅是一个建材公司，更是一个'提倡美好生活’的公司，也是从那时起他开始思考通过'生活方式’的角度来思考商业。
“易初莲花主要做零售，而零售只是一个交易行为，我大多数时候考虑的是货好不好、价格好不好等问题，但百安居做的是'组合一个美好生活场景’的工作，这逼得我去思考如何更好的理解生活。”
正是在这种“自由又人性的工作氛围中”百安居中国团队创造了一个不同于DIY的新模式——CIY（createit youself 自己创造）。
DIY和CIY最大的区别在于，前者强调所有事情自己干，顾客自行设计、采购、施工；而后者则将顾客的工作限定在C（create创造）之中，强调顾客只需自己设计提供装修创意，施工则都交给专门的施工团队去完成。
“当时国内消费者很少人愿意DIY，我们传统文化信奉'劳心者治人，劳力者治于人’，让顾客自己去刷油漆、铺地板，不太现实。”孙坚说，正是百安居当时“有一定的体系，同时也允许胡来”的管理方式催生了CIY的诞生。
当然，伴随这种模式一同出现的还有一批优秀的管理者。除了孙坚和卫哲之外，百安居还诞生了一批日后长期活跃在中国商界的经理人，如曾任百安居执行副总裁的袁伯银后来成为万科副总裁、红星美凯龙总裁；曾任采购副总裁的全国珊后来成为家得宝中国区总裁；曾任华北区总经理的文东后来加入房地产公司担任要职。
有报道称，马云曾表示“百安居是是500强里最养人才的地方，从百安居走出去的经理拥有国际化的视野和全球性的市场高度，同时500强在他们身上培育的健全能力体系与价值观能使任何一个接近他的企业和个体短时间内顺利走上国际化轨道。”
在百安居工作期间，孙坚和卫哲成为好友。实际上，进入百安居之前，卫哲已经是圈内的“名人”，一方面因为他曾担任“中国证券教父”管金生的秘书，另一方面他的姐姐卫红，是中国知名外交官，曾担任日本首相田中角荣的翻译，但不幸在阪神地震中遇难。
孙坚和卫哲同一天进公司，当时孙坚负责市场、卫哲负责财务，两年后卫哲升职为百安居中国CEO，也正是这次升迁让32岁的卫哲成为世界500强中最年轻的中国总裁。
阿里巴巴B2B前CEO，嘉御基金创始人卫哲
孙坚回忆卫哲的工作能力时表示，卫哲是一个“总结能力极强的人。”
“如果想考验一个人能力高低，就让他去总结一场会议，会议总结者需要丰富的知识储备、快速的反应能力、非常强的逻辑思维能力，能在极短的时间内抓住许多问题的关键点，能做到这一步的人并不多，卫哲就是其中之一。”
同事四年，孙坚和卫哲结下不错的友谊。
“我们相处都很客气，非常尊重彼此，虽然我们不是一起创业的兄弟，在交往中没有表现出那种'两肋插刀’的热血场景，但我觉得我们内心的情谊不会比他们那种差。”孙坚说。
在这对职业经理人CP的管理下，百安居在国内市场有了快速发展，从2000年的一家门店增长到2004年的30-40家门店，年销售额达到40多亿。卫哲成为百安居中国区CEO，孙坚则是中国区运营副总裁，主管华东区13-14家门店。
那是孙坚工作以来最“舒服”的时期，他拿到了“百万年薪”，有充足的假期，出行居住“五星级酒店”。
在许多人看来，当时的孙坚是“金领”的代表，处于大家向往的事业位置，但一向谨慎的孙坚却在这个时候选择了辞职。
2004年12月，孙坚接受沈南鹏和梁建章的邀请，出任如家CEO，正式向百安居提出辞职。这个决定不但让百安居高层感到惊讶，甚至让卫哲感到意外，没有人想到孙坚会如此坚决的去一家民企工作。
孙坚的这次跳槽也刺激了卫哲，就在孙坚辞职7个月后，卫哲也宣布从百安居离开加盟当时尚处发展期的阿里巴巴。
“他或许觉得，孙坚这小子出去混的都还可以，那我出去也一定没问题。”孙坚笑称，没有他，就不会有后来的卫哲。
虽然离开百安居但他们这种情谊持续了下来，2011年卫哲因“黑名单”事件从阿里辞职后，孙坚约他喝酒。
“只是喝酒，什么话都没有说，我们就是这种不需要说话，但是会一起解决问题的朋友。”孙坚说，他和卫哲是君子之交。
如家的前世今生
2002年，携程四君子之一的季琦代表携程以500万元启动资金创办如家，凭借低房价、高服务以及网络预订的加持，半年后如家的利润就达到了20%。
但2004年前后，季琦离开了如家。
此次人事变动引发广泛关注，四君子之一的沈南鹏在后续采访时表示，当时让季琦离开携程创办如家是整个团队商议的决定，大家都觉得季琦是一个不错的创业型人才，所以由他创办如家相当合适。
“但我们每个人都有不同的特长，季琦也一样，他可以创办如家，但当如家发展到一个高峰，需要从20家、30家扩张到200家的时候，我们就需要有一个懂得连锁经营的职业经理人来统领企业。”
（20年前和20年后的携程四君子）
出走后的季琦随后创立了汉庭，后更名为华住，成为如家今天最重要的竞争对手。
而对于出走如家，季琦的说法是“挑战自我，找到可以让自己终生从事的事业。”他说离开如家绝非因为争夺控制权，也不是因为经济利益。如家的股份比例是最初就定好的，不用去争夺，而且那时携程已经上市，几个人不再看重经济利益。他之所以创立华住，就是想“做一个不再醉心于上市、不再过于依赖风险投资，可以慢慢发展的企业。”
无论季琦因为什么原因离开，当时的结果都是——如家需要一个新的操盘者。
沈南鹏和梁建章需要物色一个合适的人选，而他们的目标很快就锁定到孙坚身上。
而当时的孙坚并不想离开百安居，他被一个执着的猎头游说了几个月后才决定去见沈南鹏和梁建章。
2003年携程在美国上市，携程四君子的故事已经传遍大街小巷，这让孙坚产生了好奇，想看看他们到底有什么过人之处。
“人总会有一些崇拜的对象或者感兴趣的人，虽然我认为自己见过很多人经过很多事，但对感兴趣的人还是想'多看两眼’，建章和南鹏就是我当时感兴趣的对象。”孙坚说，他当时只是抱着“看看他们长什么样”的心情前去聊天，但没想到的是这次会面改变了他的人生。
会面约在上海虹漕路的携程总部办公室，孙坚进去就被这里“朴实”的办公室气质给震撼了。
“两个人挤在一个很小的办公室里，无论是穿着还是场景都显得非常朴素，不像是上市公司的老板。”
2002年，携程虹漕路办公楼呼叫中心
而更撬动他心绪的是随后这番对话。
孙坚问他们，为什么找自己？
沈南鹏说，“因为如家未来的目标是规模化经营，要做1000家连锁店，要做1000家酒店就要找一个能和这个规模相匹配的人才，但现在酒店行业没人有类似的经验，而目前规模化发展最好的行业是零售业，所以从零售圈内找你来。”
这番话让孙坚极为惊讶，因为当时如家“只有4家门店。”
“我看到了他们的雄心壮志，也看到了他们的视野和格局。”孙坚说。
随后，梁和沈又转头激发孙坚的斗志，梁建章说，“你看其实我们的背景都类似，在创业前南鹏在德意志银行，我在甲骨文，我们当时也有不错的工作，也曾经担心出来创业会失败，但我们又想了想，即使失败了又会怎样？再回到老本行我们依旧是该领域的佼佼者，这也是你的后路，虽然我们不希望你有这个后路的想法，但是你要有这个自信。”
当然，二人对孙坚的收入也进行了对比“做成了有5000万的收益。”
“03-04年的时候，我觉得自己存1000-2000万就可以退休养老了，当时听到5000万这个数字，说实话很有冲击力。”今天坐在如家总部办公室里，孙坚对《商业江湖》说，“我们这些人其实都是'没出息的’总是把事情盘算好了再出手，但你现在听我在这里'哈哈哈’的笑就证明，当年这个选择对我而言是正确的。”
2005年1月，孙坚成为如家新任CEO。
孙坚和快捷时代
从一家公司的华东区主管到另一家公司的CEO，单从职位上看孙坚实现了升迁，但刚一入职，孙坚就见识了创业公司和成熟企业的巨大差异。
上任第二天，董事会讨论2005年的市场预算，大家知道孙坚是市场出身，就问他意见“年度800万预算是否合理。”
“我直接愣住了，我真不知道这个预算是否合理，我在百安居管理着1.4亿的市场预算，所以800万对我来说都不存在合理不合理的判断，我可能随随便便就花掉这么多。”孙坚说，他那一刻意识到自己将面临一些新挑战。
当时的孙坚和如家
而仅仅几天后，挑战的难度就被刷新，春节前几天如家总部被一群人围堵——民工们来讨薪了。
当时宁波一个如家酒店施工改造后，未及时结算工程款，而施工企业就在上海，包工头带着工人直接围堵了如家总部。
作为一直在外企工作的职业经理人，孙坚哪见过这种阵仗。“我一辈子也不会想到被人讨钱。”孙坚说，当时欠了约100万工程款，这在当时是一笔不小的费用。
他和工程队老板沟通：“公司现在确实没有钱，我也刚刚任职，但大家的资金需要解决，我可以从家里拿钱垫付来帮助工人回家过年。”
随后，他又补充道：“但有一句话我可以放到这儿，明年我肯定不会让你来这里讨钱了。”
施工队老板被他这番话感动，并没有真的让孙坚支付这笔工资，而是自筹资金解决了欠薪问题，此后双方一直合作到今天，并且孙坚完成了他的承诺——再也没让人堵门要过债。
“我后来才明白，当时国内建筑行业欠薪、拖工程款非常普遍，那时候三角债、宕账等问题比比皆是，业内人对这些都见怪不怪，只是当时的我无法接受这种现象。”
实际上，欠薪背后还是体系的不健全，因此孙坚上任之后最重要的一个任务就是“设定标准、建立体系”。
“董事会找我来如家，就是让我做到1000家酒店，要做如此庞大的酒店集团就一定要有核心竞争力和新的管理体系，种种事件都指向我们必须建立一个连锁体系。”
随后孙坚开始了大刀阔斧的管理改革，搭建了后来被许多酒店模仿学习的“三角架构”——如家建立了以中央控制平台为中心，人力培训、系统支持及客源管理互为支撑的三角架构。
中央控制平台包括——中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台，这一模式提高了管理效率，并且降低了贪腐、内耗。
同时他还建立了如家的管培学院，所有管理人员都必须接受培训，以快速复制如家统一的经营理念及操作标准；其次，建立服务支持中心和区域城市经营中心；同时使客源管理趋向信息化；最终这些都纳入中央控制平台，确保这一三角架构得以流畅有效地执行。
孙坚借鉴了零售行业的连锁模式，他明白在连锁模式中要想发展业务最重要的就是“人才”。上任第一个月，他们拉着如家管理层在上海张江的如家酒店开会，那当时是如家的培训学校。
面对20多个核心高管孙坚说：“未来我们要做1000家酒店。”看着下面吃惊的管理层，孙坚又说，1000家店就会有1000个总经理，所以我无法保证未来的总经理都比现在的总经理能力更强。
说完这两句，所有人都愣住了，大家都认为企业发展肯定是一代比一代好，管理者也应该越来越强，不能保证管理能力的管理层还有什么意义？
孙坚解释说，连锁模式的快速发展一定会稀释人才和管理的能力，所以我们唯一能做的就是在可控的范围内，敢于让其稀释。如果我们不敢这样做，那么这个行业就发展不起来，没有行业、没有人，一切都是空。
“当时他们都不太理解这个观点，但后来他们逐渐都明白了连锁和快速的意义，当时只管理一家店的经理，现在已经管理了600家门店。”孙坚说，他知道这种模式会有弊端，比如“为了追求发展速度部分牺牲了管理服务的品质。”但他依旧觉得这个模式在当时是正确的选择。
“我一直强调蓝海和红海的最大区别是，红海的时候，我们可以洗干净了再去做业务，但蓝海时期一定是先把这个市场做起来。蓝海就像是沼泽地，市场拓展初期没有人是干净的，所有公司都会有缺陷，我们最先做的是要走出这段沼泽，如果不快点儿走，就可能被对手抱住陷入泥潭，相互拉扯羁绊进入'无序竞争’状态，最终没有赢家，行业也无法发展。所以蓝海市场最重要的工作是跨过沼泽快速上岸，只有上岸了才有时间去清洗衣服，提高业务质量。”
在这种“通过沼泽地”战略的鼓舞下，如家迈开了快速发展的步伐，他们制定了“点、线、面、块”的拓展思路，首先将京沪两城设为“二龙眼”，随后在这两个龙眼之间的交通线上布局酒店。
“酒旅行业主要服务异地客人，所以我们的服务原理讲的是在两个重要旅游点之间做布局，比如在南京到上海这条旅游线上，我们除了布局沪宁两城之外，还会在镇江、无锡、苏州、扬州等城市开设酒店，这样旅客在出差途中经过某城市时就可以快速入住如家。”
按照这种模式，如家快速的将全国的点状门店连成了线状，随着越来越多的线相交，自然就成为某个区域块状的门店矩阵。
“连锁的战略就是要尽可能尊重该业务的属性，零售业的业务属性遵循'半径原理’，一家零售门店能服务本地3-5公里内的消费者；而酒店行业的业务属性是'线性属性’，我们就是要按照消费者的运动方式、消费方式来布局。”孙坚说，这个模式的另一个好处是可以更高效的整合资源，“在一个点、一条线、一个面上相对容易集聚资源，初期一旦散开去不同的地方拓展'兵力’就会受到分散。”
按照这种方式，他们布局了长三角、珠三角、胶东半岛等板块，随后还用“围城战略”快速抢占重点城市，比如他们在西安市一下子开设了40家酒店，这样可以增加效率快速提升竞争门槛。
如家运动会上的孙坚
人才的培养也同步进行，孙坚提出了“复制、孵化、分裂”的三种人才培养方式，复制就是招人；培训就是孵化；随后将人才像细胞一样一分为二进行培养就是分裂，此外他们招聘大学生做种子人才进行培养，按照这种人才体系，从2005年到2011年，他不仅为如家，甚至为整个酒店行业培养了一大批管理人才。
“因为整体的战略已经制定，那我就可以将各种工具放进这个战略中持续发展。”随后孙坚将新技术也搬进如家的经营场景，呼叫平台就是其中典型。
呼叫中心的作用就是让会员可以更方便的在平台上预订到合适的房间，如家要做的工作就是如何做好会员的维护工作，他们要通过技术的方式让呼叫中心自如的去分配客源。
“实际上就是今天常说的经营用户的能力，但那时候还没有这个说法，我们就简称为聚集顾客的能力，通过技术手段来聚集客户，运用客户。”孙坚说，今天回头看，大部分的商业逻辑其实都包含这三个核心：业务属性要因地制宜；人才培养要自成体系；要有完善的经营用户的能力。
“这实际上就是今天很多公司强调的'中台’能力，我将这个称为'中台三件套’，做好这三件事，我们就可以从直营到加盟，带着别人一起去发展了。”
这套理论是孙坚自己摸索出来的。
“那时候不仅国内没有大规模的酒店连锁经验，甚至海外也没有类似的模式，我就参考零售行业的经验将其应用在酒店领域。”
业务的“点线面块”发展对应零售业的“消费半径理论”；人才培养对应零售业的人才发展模式。
而呼叫中心对应了零售业的'最优供应链’，零售行业用最优供应链的产品去创造交易，而酒店的产品其实就是客房，所以按'最优供应链’模式，就是怎么样让会员能够像超市购物者那样聚集在这个平台上，方便的去订购客房（购买产品）。
凭借这套完整的体系，如家实现了快速发展，到2006年10月，如家已经有110家连锁酒店，营收2900万美元，净利润340万美元。
2006年10月26日如家在美国纳斯达克挂牌交易，开盘价22美元，高出发行价59.4%，最终报收于22.50美元，较发行价上涨8.70美元，涨幅为63.04%。
如家上市时刻
如家的上市得益于孙坚的“战略规划和攻城略地”，也仰仗于各个股东的专业操盘——如家背后有一群非常专业的服务团队，创立初始，如家就用普华永道做审计，对于一般的初创公司而言，很难有这样的待遇。
“我开玩笑的说，我们有一个职业化的董事会，所有人都有很好的职业素养和职业资源。”孙坚说。这种专业性是如此明显，以至于当年《南方日报》一篇关于如家上市的稿子，标题就叫《这是一家被设计过的公司》。
如家的“设计师”们
上市融资得到的1亿美金很快就被孙坚用作扩张。“我们要做的事情还很多，并不一定会直接收购竞争对手来扩张，但我们也会睁开眼睛辨别，有合适的收购机会也不会放过。”上市时孙坚在接受媒体采访时如此表示。
随后扩张门店的同时，如家也拉开了收购大幕，2007年如家收购了拥有26家酒店的七斗星；2011年5月，如家又宣布以4.7亿美金收购莫泰168，后者拥有270家门店。
正如前文所述，孙坚和CFO、COO三人组成的经理人团队极力建议董事会作出了这项决定。
此次收购后如家门店数一举突破了1000家，成为当时中国门店数量最多的酒店，同时也实现了孙坚入职时立下的承诺。
此后的数年，如家都保持了“中国酒店数量第一名”的位置未曾动摇。
补课和下一个浪潮
但到2015-2016年，酒店行业发生了几个重要的变化。
首先是收购，2015年锦江收购了七天酒店所属的铂涛酒店集团81%的股份成为其大股东（2021年6月，锦江又收购了铂涛剩余股份），2016年锦江又以17.5亿元收购了维也纳酒店集团80%的股份；同时华住集团也开启了大手笔的收购计划，2017年2月，华住以36.5亿元的价格收购桔子水晶酒店集团100%股权。
这一系列的收购案不仅让上述公司旗下的酒店数量快速增加，一举超过如家，同时还实现了“多元化经营”。
通过收购，锦江有了锦江、维也纳、铂涛三大系列酒店，旗下拥有了包括维也纳国际、郁锦香、康铂、锦江都城、喆啡等在内的数十个酒店品牌，覆盖了高、中、快捷等多个档次；与此类似华住也在多品牌战略上快速发展，也成功实现酒店品牌的多元化布局。
而在门店数量上一直领先的如家，在这个阶段反而显得有些迟缓。“主要原因在于，这几年我们正在和首旅做重组合并，这一系列动作导致我们无法去并购其他酒店品牌，这使得我们错过了并购的机会点。”孙坚坦言，“这三年，我们吃亏很大，上述两家完成并购后都有了'几个独立的发展点’，比如锦江就有了三个独立的IP（锦江、铂涛、维也纳）同时发展，而如家还是只有如家一个IP。”
同时孙坚也反思了如家多品牌发展的不足之处。在多品牌战略中，如家选择了'叠加式的品牌战略’比如将如家精选酒店、如家商旅酒店这样高档一些的品牌放在如家原有品牌的基础上去发展；而华住和锦江都选择了做独立品牌的模式，华住推全季、锦江做维也纳。
现在看来“叠加式的品牌战略”未能达到预期的多元品牌效果，很多用户看到精选、商旅酒店还是会根深蒂固的认为这还是“经济型酒店”。
“这两年，我们在全力补课。”孙坚说。
让人感慨的是，今天旅客们之所以会如此“根深蒂固”，主要原因是因为早年“如家经济型酒店”的品牌形象太过于深入人心。
当年的如家品牌有多成功，今天如家精选、如家商旅转型就有多困难。
“它（如家品牌）被当年的成功所拖累。”孙坚说这么多年的职场经历让他领悟到企业的发展是有起伏波浪的，这些波浪会造成一系列新的挑战，其中最重要的一个就是“每家企业最强势的特点，在下一个阶段可能会变成自己最大的绊脚石。”
“当初最强势的是如家，今天最绊脚的也是如家，那时候大家认识我们觉得我们价格便宜、干净、标准化，这个标签被贴的太深了，以至于我们今天转身的时候就显得很尴尬。”
不过孙坚对这种发展充满了乐观，“行业的发展就是一个接一个的浪潮，我们在这个浪潮吃了亏，那我就不一定要在这里和你赌输赢，我们就要努力抓住下一个浪潮，一个浪潮最起码5年，所以很多事情见效需要一些时间。”
现在如家已经在为酒店行业的“下一个浪潮”做布局。
孙坚确定了下一个浪潮的两个方向：做中高端和休闲旅游的品牌集群以及对中小酒店赋能。
在中高端休闲度假领域，首旅如家已经和凯悦酒店联合推出了逸扉酒店品牌，同时首旅旗下的建国酒店还推出了铂萃酒店。“我们也正在研发一些新的酒店品牌，未来我们也会和首旅资源做更多合作，推出一些中档酒店品牌。”现在首旅如家旗下有以住宿为核心的近20个酒店品牌系列，其中核心品牌会集中在8-10个之间。
如家旗下的酒店品牌，如家小镇乡野趣乐部
而另一个方向则是“赋能中小酒店”，今天的中国市场依旧存在着大量拥有30-50个房间的小酒店品牌，这些小品牌分散在各个城市，流量受限，专业性也不够强，如何让他们拥有更专业的能力，成为整个酒店行业发展的一个节点。
“我们就在研究如何建立为中小酒店赋能的平台，我们不会收购他们，会采用合作联盟的方式赋能给他们专业能力，促进大家共同发展。”孙坚说。
从2005年到2021年，孙坚已经在如家工作了16年，虽然他没从零开始创立如家，但孙坚也认为自己像带孩子一样，将如家一手带大，期间也体会到创业的味道。
如家旗下中高端品牌 璞隐酒店
今天，外界也将孙坚视为了如家一个重要的符号。
“其实做企业也好，做人也罢，很重要的一个品质是'责任感’，很多事情对和错太复杂无法简单描述，但无论怎样，这件事摊到你身上你就要承受。你承受了，错的事情也可以变成对的，但你如果不能承受，那么所有的事情都不会是对的。”
这个总被媒体冠以“微笑CEO”的57岁男人说：“做企业和做男人是一样的。”
参考资料：
【1】沈南鹏：“请”走季琦是如家最“对”的事 第一财经
【2】百安居高管的出走与回归袁伯银四年后回归原点
【3】欧洲零售业巨头百安居（B&Q）中国建店记
【4】中国大陆“0001号”外企正大集团深圳诞生记——始终看好中国的经济发展
【5】如家CEO孙坚：上市融资主要用于扩张
本文来自微信公众号“商业江湖”（ID:shangyejianghu），作者：卢或者，36氪经授权发布。