我在工厂内部实施Kanban（全文）
在文章《在一个工厂层面进行精益推广及建立精益战略的故事》发出后，群里的朋友“阿三”，对胖胖虎的文章提出了改进建议。说实话，每次写文章的时候，标题很让胖胖虎挠头，最后就弄出个《xxxx的故事》,真是对不起我的高中语文班主任。
好了，说正文了，今天的题目也是群里的朋友的要求，是个命题作文。开个玩笑了，是在写的计划之中的，只是调整一下优先序。
补充(物料)看板？这是什么鬼？
前边讲的都是KANBAN 的定义啊，意义啊！下面重点来了：
看板计算公式
各位看官这个可是理解和明白的，这是非常重要的。下面我们一个个介绍各个名词是怎么来的。
先看看一个基本的计算，说您哪，动手做做，下面的答案是不是正确的？并且想一想，KANBAN 计算完了，再想一下KANBAN 的卡片会在什么地方出现？
说到“KANBAN”这件事情，必须要说一下“拉动”的问题。
拉动生产（Pull Production）是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。“拉动生产”力求能够消除过量生产。说到这里关注胖胖虎文章的人，就可能了解了，胖胖虎为什么要做KANBAN 这件事情，在这篇《改善案例：库存周转率及准时交货改善（Improvement On ITO and OTD）》文章中，胖胖虎提及了一项重要的工作，降低库存的事情。
“拉动生产”也是组成一个及时生产（JIT)系统的三要素之一。
拉动生产系统的基本类型：
单件流拉动（One Piece Flow ）
库存超市拉动（Supermarket Pull ）；
先进先出顺序拉动系统（FIFO Sequential Pull）;
当然也有上述几种的拉动的混合体。胖胖虎在本文中和大家分享的，主要是关注在“库存超市拉动（Supermarket Pull ）”这个方面。
胖胖虎先给大家分享一下在工厂中“库存超市拉动（Supermarket Pull ）”实际应用的方式。
双盒拉动
下面2张图片说的很清楚了，什么是双盒拉动和怎么用？胖胖虎想特别说明一下：“双盒拉动，并不一定必须就是2个盒子在拉动，也可能是2套或者..."。干工作要自己体会工具和理论的精髓。
超市拉动
终于要说到正文了，KABAN 到底怎么计算的？怎么运转的？
前一日的文章（KANBAN 的故事（1）），说了很多KANBAN 的定义，类型，方式等等，说那么多就是让他们对KANBAN 有一个正确的认识。
我们今天先说说KANBAN的计算：
日常需求量
对于这个数字的选取，经常在计算kanban 的人和使用kanban 的人之间打架。互相指责，这个说这方面考虑的不对，那个说那个方面没有考虑。
胖胖虎下面给大家说说几种数据的来源，至于怎么选，团队决定吧：
未来一段时间计划的平均数
未来一段时间计划的最大值
历史一段时间的平均数
历史一段时间的最大值
产能的平均数
产能的最大值
...
每一类数字都有一定的道理，找个合适的方式，去做，不要变来变去就好。
订单周期
订货周期又称订货提前期---指从准备订货到货物收到的间隔时间。
从卖主的角度来看，提前期是交货提前期，是从接受客户订单到货品运送到客户的接收站台这段时间。
从买主的角度来看，提前期是订货提前期，是从发出订单到接受货物这段时间。
上边的定义说的很清楚，直接算就可以了。为什么又谈起了ABC分类的问题了？
我举个例子来说说说kanban和ABC分类的关系。如果您有一个生产中心去制造生产相关产品，那你的生产中心，不仅仅是生产一种产品，多品种产品生产，那么就存在着换型。但换型后，什么品类的产品可以生产多少后，可以再次换型到另外一种产品进行生产，怎么是最优的方式，怎样才不能浪费产能，最小化换型的损失时间。下面就给大家提供了一种方法：ABC 分析法。
ABC 分析法可以按照下列分类，我们
看看按照采购金额分类：
按照产能分类：
可能大家还是没太理解ABC 分析法干什么用？来拿案例理解一下：
好了，这回开始算算“订单周期”等于什么？
不知道大家计算出来了吗？我们一步步来看看：
可能大家对为什么进行ABC 分类还是不理解。我们下面看看不分类和各种处理批量的方法究竟对我们那16个工件的库存会有什麽影响?
上边几个图表说明，ABC 分类对于库存的影响很大的。
说了很多，各位可能还是不会算。胖胖虎在工作中为了保证计算准确和培训过程中方便理解，就使用设计下面的表格，大家一步步去填写就好了。
好了订单周期的计算说完了，继续说其他参数。不知道大家还记得公式吗？回顾一下前文《KANBAN 的故事（1）》提及的内容，想想公式，还记得吗？
交付周期
怎么计算看下面的图片中的红字。
运输时间
保险时间
容器容量
这个就不必多说了，一般常识性理解就好不要多想。
万事具备，各种参数都完成收集了，可以进行计算了。
再次回顾KANBAN 的计算公式：
胖胖虎喜欢把计算的东西在excel 中做出个模板，这样大家填写就好了。(有人开始要文件了，这个时候胖胖虎，很难办，胖胖虎就纠结了，有人打赏发红包要的，这部分人相对于直接给出的人，不太公平了。要不你直接要，要不大家都打赏发红包）。
上图"O"列的数字--“订单周期”来自于下表中，红色字体。还记得ABC 分类吗？
下面说说每一类的具体计算：
M列：日需求量(台/天) 前文提及了，请看前文（KANBAN 的故事（1））
O列：订单周期(天) 前文提及了，请看前文（我和 KANBAN 的故事（2））
P列：交付周期(天) 问生产主管
Q列：安全库存(天) 前文提及了，请看前文了
?列：运输周期（天） 我们在一个屋内，相聚不到20米，忽略了
R列：看板容量(台) 前文提及了，去现场查一下就好了
S列：看板（需求） 就是按照看板的公式算出来了
T列：看板（整数） S列算出的是带有小数的，kanban不能是小数啊
U列：运行线（计算） U=M*O/R（这是经验公式，不要问为什么）
V列：运行线（卡） U列要取整啊，kanban 不能是小数啊
W列：最大库存(台) W=R*T（这是经验公式，不要问为什么）
X列：平均存货(台) X=M*[0.5*(O+P)+Q]（这是经验公式，同上）
Y列： 批量 (台) Y=R*V（这是经验公式，同上）
好了，算完了,但是这就能投入使用了吗？
不能，上面的计算仅仅是理论计算，我们要和现场的主管进行回顾，看看那里不符合实际。当然，和现场人员一起去做就不会有问题了。先和现场的人员达成一致，尽管实际投入使用的kanban 数比计算的的多，不怕，先投入生产保证kanban 系统能运转起来，然后再加减kanban数字。
但下面的问题大家一定要注意。
文章还没有完，下文给大家展示个真实的案例。
前文一直在讲KANBAN 的计算需要怎么去做。但让KANBAN 运转起来下面的工作还需要去做。
KANBAN 目视板
该板子的外观模样就是下面的样子了，一般包含信息为：
目视化板的名头---这是让让物料人员和生产人员知道某条线安装那个目视化板执行
公司的logo
什么产品，什么部件的泳道
生产启动投产线（下图中的红色标识）
WIP 存放区--- 这里展示的是WIP 有多少库存，我们可以查粉色卡片的数目，可以知道
...
KANBAN 卡
在看板标示系统中常将塑料或纸制成卡片，将产品名称及数量写于其上，故此得名。
在胖胖虎工作的工厂，我们执行的是双卡体系：生产KANBAN 卡（粉色）和补充卡（白色），旨在传达的信息是：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。下面会详细说怎么运转的。
其实在实际运转中，我们还有一个颜色的KANBAN卡，就是前面提及的“一次性”投产信号，例如产量剧增的情况。一般我们就使用一个特殊颜色进行区分，并也不用塑封，就是纸质的一次性使用，用后撕毁。
一般KANBAN卡上包含的信息为：
部件名称
零件号
适用的机型
一张KANBAN卡所包含的数量--- 也就是容器容量
本零件号KANBAN 卡的张数和总张数
KANBAN 卡的版本号，一般情况下，我们1年会重新回顾一下，进行调整。因为在过去的一年，我们做的改进，例如换型时间变化了，加工节拍变化了，需求量变化了，这些都要求我们进行重新计算。
双卡KANBAN 运转
下图中说明了我们的KANBAN卡是怎么运转的。虚线代表的意思是实物的移动，例如毛坯件或成品件；实线代表的是KANBAN卡在板子上的移动，它在板子上的位置，会告诉我们实物在什么区域。
粉色的卡片仅仅在目视控制板上移动，下图中显示，电机盖在WIP 区有一张卡片，有50个库存，这个时候你到WIP 区去查看，一定会看到在物料车上有50个电机盖，并且白色的补充KANBAN卡在车上放着，前面我们说了白色的卡片要跟随实物走的。
当然KANBAN体系建立起来后，并不是就能完全按照设计的原则去很好的运转。为了保证系统的正常的运作，跟踪和后续审计工作是非常重要的。通过跟踪和后续审计工作，可以保证该体系的正常运转，并当遇到问题时候，可以快速调整。俗话说的好，扶上马送一程。
下图是我们向老板汇报的情景，可以看看这篇文章《在一个工厂层面进行精益推广及建立精益战略的故事》了解一下出场人物。介绍的人员是我们的生产计划，她在介绍加工线和装配线之间的补充物料kanban，介绍kanban 的运转方式。
就我们工厂 KANBAN 最终运行的结果而言，我们取消了机加工和装配的生产计划，完全按照 KANBAN系统的指示来进行生产。我们的老板---亚太区运营副总裁Mr. Bruce 对该KANBAN系统给予了高度的评价：“ 这是我看到的一个真实地在实际运转和控制生产的体系。”
下面的图片画圈的位置，可以看到我们在开展快速换型和KANBAN 系统后，在其中一条机加工线的WIP 的结果，下降了85%的库存。
下图是其他机加工线的实施KANBAN 后取得的部分结果。WIP 大面积减少，但生产的连续并没有打断。
本来胖胖虎所在的工厂，在搬迁后预留了二期的面积，待新产品上来后盖厂房，招聘员工。但经过不断的精益改善，我们降低了大量的库存面积，这样，新产品引进的时候，直接在原有厂房进行建设，将新产品的投产周期大大的缩短，并且也节省的大量的资金去建厂房。
好了KANBAN 就介绍这些了。如果需要胖胖虎的帮助，胖胖虎会飞奔过去，将KANBAN 教给你。
均衡生产培训（Heijunka training）
下面这些内容也分享给大家，heijunka 培训是我们在运行kanban，优化生产计划体系中，一个非常重要的培训，大家在这个培训中，通过模拟生产的一个游戏，理解了我们每一步改善行动的意义。对胖胖虎来说，少说了很多话去解释和推销改善行动。
如果想培训的话，找我大师兄。
如果想培训的话，找我大师兄。
如果想培训的话，找我大师兄。
70后黒俊堂