做项目和谈判

※ 在多年工作中，您觉得IE最重要的一些能力是什么？

尉星：与人交流的能力、会议主持能力、专业能力

在回答上面的问题的时候，刚刚开始看《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》这本书，如果那个时候我看完了这本书，我可能会将“与人交流的能力”更改为“谈判的能力”。其实我们这些做持续改善的人员，在每次开始的时候，在项目进行中，做完一个项目的时候，都无时无刻地在和不同的人进行“谈判”。

读书笔记——《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》

一些项目最终没有成功，有的时候不完全是您的项目方案不好。有的项目是推广执行的过程中，千辛万苦，这不是您的项目做的不好。往往问题就出现在您和他们的“谈判”出现了问题，您没能成功地推销出您的项目或者想法，对方不是不接受接受您的方案，可能是不接受您或者您的说话方式。你的态度、可信度和透明度，你在谈判中所表现出来的态度对你所得到的谈判结果会产生直接的影响。

您可以在您做项目的过程中，每次与人的沟通和会议都看作一次次“谈判”。

将谈判分成多个步骤。大部分谈判经验不足的人往往要求对方一次迈出一大步，他们要求对方从当前位置一下子跳到自己所希望的位置。让对方迈出如此大的一步很容易遭到对方的拒绝。大的步子似乎风险更大，它和当前的状态差别太大。所以，你应该将谈判划分成一个个比较小的步骤，每一步都要停靠并确认一下。每一个停靠点相互之间的距离不能太远。通过这些渐进式步骤，你可以将对方带到很远的地方。你要一次一小步地带领对方从熟悉的内容逐渐到不熟悉的内容。

本质上，在每一种情况下，这样做都是在为说服对方迈出下一步打基础。如果对方问你的目标是什么，告诉他们你正在努力确认他们的准则，以便找到在目前的状况下有可能采取的方案。如果对方问你更多问题，披露一些能让你更接近目标的信息。“这种情况下怎样做才有可能呢”要比“我想让你给我便宜20%”更有效，因为后面这种问法要求对方迈的步子太大。

这里是一个来自商业领域的例子。默里 赫尔姆斯利是德国巴斯夫化学公司的一名经理， 有一个大客户对他说，巴斯夫公司应该将其所有包裹都打上电脑条码。这名客户说，如果巴斯夫公司不这样做以承担客户的人工分拣成本，他们就从每个包裹的费用中扣除450 美元。但是，巴斯夫总公司告诉默里，公司不会为了一位客户而这么做。默里该怎么办呢？“我没有理会客户的威胁，而是寻找更循序渐进的解决方法。”默里说。他说服了巴斯夫公司进行为期一个月的实验，在实验中使用客户提供的标签。巴斯夫公司的物流和营销人员最后同意与客户见面并进行协商。实验成功了。

在我们现实的项目中，同样的方法也可以应用，如果您一次性将整个方案推出去，往往会因为项目步子过大，方案的执行者，不能完全理解而造成对项目的抵制。我们可以把我们做项目的过程看成一次次“谈判”

我刚刚在一家世界500强公司担任Lean coordinator的时候，老板给我下达了一个任务--- 降低某一个品类进口部件的采购周期的项目。

我立即邀请相关的物料计划和采购人员召开会议，直接就问题进行讨论。但在这次出现了很大的问题，参会人员在会议开始的时候，马上进入了一个争吵的状态，在会议室里面大吵大闹，互相指责和推脱责任。最终项目启动会，弄成一次角斗会。

如果我们如上述所讲，采用采取循序渐进的策略。

我们先邀请我的老板--- 工厂总经理，参加这次会议，对这个项目的背景进行介绍。

明确项目的成员分工，并邀请项目成员的部门经理参加启动会。这样让部门给予参加项目的成员有足够的资源和时间参与项目。

利用价值流图（VSM），流程图及各种工具和图表去收集现状的数据。

团队一起分析现状，找到问题根本原因。

确定原因后，制定改善方案，根据数据，及时调整方案。

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70后黒俊堂

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