产业变革中，高瓴的长期主义价值投资
这是“慕蓉”公众号第237篇原创文章
专栏 | 数字化商业
新视角
“流水不争先，争的是滔滔不绝”。对“长期价值”近乎于信仰的投资理念，使高瓴从2005年创立，经过十余年的发展，成为亚洲地区资产管理规模最大的投资基金之一。
在数字经济发展的背景下，高瓴的投资理念与百丽国际、公牛电器为代表的的传统企业转型相碰撞，迸发出了强大的力量。今天这篇文章，就与大家一同探索，在产业变革的环境中，高瓴的长期主义价值投资。
“数字科技化赋能，是在飞行中换发动机，不会改变传统企业的行业属性，不是'停业整顿'，也不是为了创新而创新，必须直接为业务带来增量。”
张磊的《价值》一书主要从3个方面讲述“长期主义”的投资观念：寻找价值的历程；价值投资的哲学与修养；价值投资的创新框架。
其中在价值投资的创新框架——产业变革中的价值投资一节中，介绍了高瓴如何帮助传统企业进行数字化转型，摆脱传统经营模式下遇到的困境。
在中国推动数字经济发展的政策背景下，传统企业面临互联网的机遇与挑战，应该如何应对呢？我们可以从中找到答案。
对数字化转型企业的长期价值投资原则
高瓴所坚持的长期主义，体现在很多方面。其中一个方面就是，高瓴的投资形式，不仅限于资本的注入。投资的长期主义，是建立在被投资对象长期发展的基础之上。
所以高瓴才会更加关注产业变革规律以及公司创业过程中，被投资对象需要什么。缺少技术的，提供技术支持；缺少人才的，帮忙搭建团队；如果当下没有需要，还要用全周期的视角共同挖掘长期发展背景下的隐藏需求。
对于产业的数字科技化升级，高瓴也进行了很多尝试，服务于各种不同的企业能力，包括战略定位、供应链提升、研发设计、用户运营等。最大的坚持还是让传统企业坐在主驾驶位上，互联网和新技术提供者坐在副驾驶位上，提供辅助决策和支持。
数字化转型实现科技赋能
——两年，百丽从退市到上市
构建企业的数据与分析能力，是数字化转型的基石。
由于受到电商的冲击，百丽从一个拥有超过2万家门店的大型传统零售业集团，被迫退市。而高瓴挖掘和释放其数字价值，将企业的数据资源进行打通、深度整合，用来分析企业经营问题，帮助百丽在两年后成功数字化转型，并重新挂牌上市。
其实数字化转型并没有那么复杂，而给企业带来的效益却是超越想象的。
高瓴为百丽布置的智能门店系统，可以通过记录进店用户的行为数据，就能为店面的布局调整，品类陈列，路线设计等提供决策，提高用户购买率。
通过智能门店系统收集到的数据分析发现，男女进店的比例各50%，而女性进店用户对门店的收入贡献率却只有33%。这个数据是不合理的，女性对店面的收入贡献率还有很大的提升空间，就应该增加店面中女性鞋服的品类，同时进行合理的陈列。
另一个数据是，70%的用户都没有逛过门店后部的购物区。这就说明了门店的后部分区域的利用率过低，应该对用户的进店路线加以优化引导，提高后部区域的客流量。
在店长重新布局店面，并提高后部购物区可视度，调整客户动向和流向之后，一个月内后部购物区的销售额增长了80%，全店销售额增长了17%，店面商业潜力被进一步释放。
在此基础上，还通过数据分析，对用户行为进行全程跟踪，对用户画像进行精细化描摹，实现门店的动态调整，提升每家店的运营潜力。
这其中不仅是在强调数据分析的重要性，同时也是强调了互联网的运营思维：以用户为中心。
以用户为中心，以用户的需求为中心。就是基于人、货、场每时每刻的交互，将数据变成串联各项业务的“活水”，持续分析与迭代，不产生多一分钱的浪费，也不制造对一秒钟的迟疑。数字经济零售新模式的高效率，就是这么来的。
用户定义产品，软件定义流程。
科技赋能，数字化转型不是颠覆再造，也不是简单地新增渠道，而是将工业化的逻辑转换为数字化的逻辑。利用大数据、智能化系统重新组合产业链，拉近生产制造和消费者的距离，创造最高的效率。
精益管理重构运营效率
——公牛的精益管理为企业增润
高瓴投资公牛电器之后，积极推动其生产和管理环节的升级再造，力求降本增效，实现符合中国生产实践的精益管理。2019年，整个公牛集团一共有430项改善，精益管理的收益总额约11亿元。
精益管理的概念是美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克等在20世纪90年代提出的。起源于日本丰田的生产方式，其核心指导原则是：以最小的资源投入，准时、节约、高效地创造出尽可能多的价值，为消费者提供新产品和及时服务。
许多制造业公司致力于大力推行智能制造，在制造环节探索变革。但精益管理的核心不仅在于生产环节，非生产环节的流程再造，优化，而实现的内部运营效率的提升，消除浪费，降低成本，也是在创造价值。而这些恰恰是被企业所忽略的，有很大提升空间的精益管理盲区。
那么高瓴在投资公牛电器之后，是如何实现其精益管理的呢？
第一，真正定义用户认可的价值。
在营销端引入VOC（客户声音）、PSP（问题解决流程）、市场细分、价值销售等管理工具，进一步协助公牛电器进行流程梳理和机会识别。帮助销售人员了解市场，制定细化到大区、市县和乡镇的市场策略，真正定义用户认可的价值。
第二，实现客户拉动的生产方式。
在制造端协助改善实施现场，提升生产效率和产品品质，降低产品返修率，实现客户拉动的生产方式。
第三，降低识别机会的成本。
在研发端导入BPD（爆款设计工具），降低识别机会的成本，实现尽善尽美。
用以上三个精益管理的方式，高瓴与公牛的团队，对数码立式插座的研发环节的精益改善，最终整合减少了16个零件，每个插座的成本降低7元以上，并带动了生产端的效率提高。
通过一系列的精益管理，帮助公牛电器进一步明晰了其业务定位，把市场、客群、竞争对手等信息转化为决策基础，圈定发力的目标市场。并在此基础上，运用VSM（价值流程图）工具梳理关键流程，找出改善项与引爆点，完成工具匹配，输出行动计划。
张磊把企业的数字化科技赋能，比喻为在飞行中换发动机——不会改变传统企业的行业属性，不是“停业整顿”，也不是为了创新而创新，必须直接为业务带来增量。
世界上本没有科技企业和传统企业的划分，优秀的企业总会及时有效地使用一切先进的生产要素来提高运营效率，从而实现可持续增长。
在数字经济时代，数据就是一个企业最重要的生产要素。寻找到驱动行业发展的创新力量，并通过科技创新消弭发展中的问题，不仅是实现更具普惠意义的价值创造，更是在数字时代对长期主义的切实实践。
本文摘录自《价值》
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