员工至上！不愿员工受到任何委屈，才是西南航空屹立不摇的原因
美国西南航空（Southwest Airlines Inc）是全世界规模最大的廉价航空，1971年由罗林金（Rollin King）和赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）创建，总部设立德克萨斯州达拉斯。经历了1979年的石油危机，两次的经济衰退与九一一恐怖攻击事件。什么秘诀？让西南航空不仅能度过这些危机，还能持续获利呢？
本文三大重点：1.以爱为凝聚力的公司，比靠恐惧维系的公司要稳固的多。2.去除不必要的服务，提高营收效益。3. 总部大翻修，不仅提高工作生产力，更提供职员归属感。
1. 以爱为凝聚力的公司，比靠恐惧维系的公司要稳固的多
西南航空在招募员工时，最大的考量是对方是否具有幽默感。科琳．巴瑞特（Colleen Barrett）担任西南航空（Southwest Airlines）执行副总裁时曾经表示，「我们一向认为，员工的个人特质，能够反映到职业上面，这样才能真实的为客户打造出最好的服务。 」而西南航空也为了努力强调「员工」才是公司最大的资产，设立了「让员工做自己」的目标，例如允许空服员以自己的方式，幽默地向旅客介绍安全注意事项，其效果除了让员工们不必刻意装模作样以外，也为消费者营造出轻松幽默的乘机体验。
对一般公司而言，表现好的员工不外乎是加薪升迁，但西南航空除了给予实质的奖励以外，更赋予每个员工「独特性」，例如将员工的名字雕刻在飞机上，以表扬他们在西美航空中的突出贡献，或是访问业绩特别好的员工，并刊登于公司的杂志上。
这样「以人为本」的公司文化，让西南航空在获利能力、载客量与顾客满意度上，遥遥领先其他航空公司，甚至帮助公司度过了2001年的九一一事件，在当时全美国对搭乘飞机抱有不安全感时，没有人敢搭乘飞机，航空公司因此陷入困境，为了缩减预算而大量裁员。但西南航空却反其道而行，不裁员的决心激发了许多人，员工们自愿加班，甚至将预扣税还给公司，甚至有人义务照管公司总部前的草坪。让西南航空的全体工作人员团结在一起，渡过这次的困难。
2.去除不必要的服务，提高营收效益
（图片撷取：Airline Reporter）
西南航空能维持低价售出的关键，在于压缩成本。例如公司成立初期仅使用波音373系列，比起提供许多机种的公司，减少许多维修费用。除此之外，西南航空只提供国内短程点对点的航线，从不中途停靠，飞航时数短，班次密集。如果消费者错过了某一趟班机，可以在一小时之后搭乘西南航空的下一趟班机。更特别的是，西南航空的机票不须对号入座，有位子就坐，就像公车一样，如此一来便可以减少浪费时间。这样高频率且快速的飞行体验，让西南航空锁定需要穿梭各大城市的上班族，不仅费用便宜，比起自己开车还要节省时间。
也因为是短程飞行，西南航空没有头等仓，拆除12个头等舱的座位，减少空间闲置，改成24个普通座位。也不提供飞机餐，只提供一些软性饮料与花生米，少了餐饮设备占领空间，又可以增加6个座位。这样压缩成本的方式，西南航空才能宣称自己贩售的机票最便宜。
3. 总部大翻修，不仅增加工作生产力，更提供职员归属感
（图片撷取：Chicago creative space）
2016年6月西南航空的总部办公室做了大翻修，除了一般的设备换新以外，还增设许多开放式办公室（Open Office Space），减少职员间的交流障碍，例如开放式的空间设计，让管理者有更多机会直接与员工接触，这样的设计也让职员们对每一项专案与计划，更勇敢地表达自己的想法。因去除掉不必要的墙壁隔板，办公室工作人员的地位级别主要不是用办公室位置来确定，也不设传统的领导座位，而是将负责相同专项计划的人聚集在一个空间。
除此之外，许多空间被规划成特别的主题，例如「找乐子文化中心」（Fun-LUVing Attitude Culture Center），里面有许多西南航空的兴衰历史，还有创办人赫伯·凯莱赫（ Herb Kelleher）的传奇故事。「服务员体验文化室」（Servant's Heart Culture Center），里面展示着服务员的特别事迹，像是有一位终于存到钱的街友，想要将爱犬一起带上飞机，却因为买不起笼子而被拒绝登机，空服员便自掏腰包买了笼子送给他。西南航空的文化沟通经理表示，「这些拥有特别主题空间，并不是想要炫耀西南航空的成就，而是期待每年一次的总部参访，或是在总部工作的伙伴们一踏入这些地方能够会心一笑，并为自己身为西南航空的一份子，感到与有荣焉。」
在西南航空，股东、顾客和员工间的阶级高低，从来不是重点。员工感受到公司的尊重与关爱，自然能够提供最真诚的服务，而客户享受到合理的价格与高规格的服务后，也就愿意再次选择西南航空。在这样员工、顾客与公司互利的情况下，创造了三方双赢的局面，而能够「将员工摆第一」的企业文化就是西南航空能够永续经营的秘诀。
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