如何让领导作出正确决策

领导在工作中，每天都面临各种各样的决策，有的可能是一个小小的选择，有时可能是一个影响企业生死存亡的抉择。在《宁向东的清华管理课程》的最后，推荐了一个本书——《避开错误决策的4个陷阱》，确实是企业领导必备的一本书。我们都知道一个领导的决策威力有多大，会影响到企业的生死，一个企业难就难在次次决策正确，才能进入到发展的快车道。

而我在现实的世界中，经常会看到那些已经很有名望的领导做出了各种错误的决策，就如书中所提山本五十六的中途岛战役，还有我们知道的诺基亚和安然的破产，这些决策都不是一个新手犯的错误。

再来看看我们现在所处的时代，错误决策现在更是满天飞。会造成这样现象的主要原因是，领导们在既往都有成功的经验，他们的那些成功会让他们对自己的决策拥有迷之自信从而陷入困境。而现在的环境和一切事物又变化得特别快，所以如果按照以前决策的方式，这些拥有成功经历的领导们做出错误决策那是必然的结果。

那么如何避免这样的错误决策呢？由三位管理学大师悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海、安德鲁·坎贝尔共同所著的《避开错误决策的4个陷阱》从大脑是如何做决策的、决策错误的原因和防御策略这三方面，让我们有了工具和方法可以避免做出错误的决策，当然这也需要领导者可以放下以前的成功经验，以归零的心态去实践。

大脑是如何做决策的？

大脑有两个功能帮助我们处理当前的复杂情况：模式识别以及情感标记，这两个功能大多数时候能够帮助我们做出好决策。但是在某些情况下，它们会误导我们。

模式识别主要有三方面内容：

第一，模式识别极其复杂，涉及大脑的多个部位。

第二，我们的大脑会粗略估计并根据经验填补空缺。让我们可以处理不够全面的信息。

第三，大脑在模式识别时，大多数工作是无意识的。我们对某物识别或是不识别，对此我们不知道大脑是如何得出结论的，也不知道使大脑的哪些部位在运作，更不知道大脑做出的粗略估计是什么。

就如书中所举例子，哪个方块颜色更深——A还是B？我自己进行了实验，发现不真正的进行对比，我以往的经验就让我做出了错误判断。

再来看看什么是情感标记。一些军事领导者犯下的明显智力上的错误，不是因为缺乏智力而是情感在作祟。就如很多下属都有过向领导用数据和信息说明领导的一个决策是有问题的，很多领导即使看过分析，从个人情感的角度来说，他们是不愿意接受这样的事实的，他们不相信自己会决策错误，一意孤行，最后酿成不可挽回的损失。

引用书中提到的一个比喻：人体机体就像骑在纯种马背上等在起跑门前的赛马骑师，他只是个小小的人，而所骑的马是巨大的，如果那匹马在小小的金属笼子里躁动起来，那骑师就会被马蹄踩踏，甚至可能丧命。因此，他对马尽可能地温柔。骑师就是理性，而马就是情感。没有马，骑师赢不了，而马也不能没有骑士的驾驭独自赛跑。

情感会影响决策，主要是积极的影响，但也会给我们带来灾难。有四种情感标记，若使用不当，会对理智决策造成困扰。

强烈的情感经验。我们可能对过去经历的成功、失败、恐惧或喜悦有着深刻的记忆，但这些情感记忆可能会误导我们。

预判及先前决策。我们会给以前做出的判断和决策打上强烈的情感标记，如果这些判断无误，那么我们的情感可以帮助我们集中注意力，但是如果这些判断具有误导性，我们的情感会让我们紧紧揪着它们不放，就算其他不迷信这些判断的人已经发现了问题所在，我们依然会沉溺其中。

个人利益。在做决策时我们的个人利益经常受到威胁，如果这些决策仅仅影响我们自身，我们的情感标记会告诉我们正确答案。但是当我们的个人利益和我们为其他股东所负的责任发生冲突时，我们的判断就会失衡。

情感依附。我们是社会性动物，因为我们会对其他人产生依附。爱是一种强烈的情感，我们也会对一个群体或是部族、地方，甚至对所拥有之物产生依附。如果我们需要做出的决策可能影响到我们的依附，产生的情感会让我们的想法失衡。

正是这样的模式识别和情感标记让我们每遇到决策的时候就会出现如下的决策过程，而这个过程不会纠正我们的评估和判断，不会让我们自己质疑自己判断。

四种决策错误原因

既有的模式识别和我们的情感标记，会让我们出现四种决策错误的原因。尤其是有那些成功经验的领导，他们认为自己已经懂得了成功的路径，也认为自己有能力去战胜自己的情感，但往往他们不知不觉陷入了决策错误的陷阱。

误导性经验。最有可能在情况评估阶段干扰我们的思维，不管我们对模式识别错误还是模式的情感标记给我们提供了不合适的行动导向。但是误导性经验同样会导致我们选择不适当的计划或是对结果做出错误判断，因此“将军们总是在打上一场仗”的说法。

误导性判断。最有可能在我们评估结果时扭曲我们的想法，它们让我们忠于错误的计划。但是它们也会让我们对情况产生误判或者是执着于某一个特定行动计划——经常是过去有效的计划，因此有“对于手里有锤子的人来说，所有的东西看起来都像钉子”的说法。

不适当的个人利益和不适当的情感依附。最有可能影响我们对结果的评估方式，它们可以通过给错误的计划打上积极的标签让我们执迷于它。但是在前面的过程中它们会影响我们给过去计划附上的情感标记，它们甚至会通过让我们过多注意个人利益和情感依附影响我们对情况做出的评估。

有防御措施会更加安全

了解了错误决策的四个原因，那么一定要有效的方式和方法防止领导者出现错误决策，特别是战略层面上的，那么书中给出了四种不同类别的防御措施。

1、经验、数据和分析

数据和分析，能够在源头上有效降低做错决策的风险。在商业中，有许多用于收集数据、扩展经验的方式。与关键客户之间的商讨，能够对新产品提供许多有价值的反馈。市场调查能够评估进入新市场的风险。还可以引进顾问，一部分是因为他们的专业技能和现成的人力，再者还因为他们相对而言比较客观。

当然有很多领导者对于这些信息和数据避而不见，他们之前的成功经验让他们有迷之自信，但也正是这些经验让他们走向覆灭，这不得不让我想起一位从银行出来的高管在企业做经营时第一年就赔进去好几亿，并把别人的客观解决方案看成对他的敌意。所以数据和分析要配合接下来的几项措施。

2、团队辩论和挑战

进行一场挑战偏见的辩论，并不需要涉及很复杂的过程。可能就是指针对某一问题，与朋友或者同事简单的聊天。即使对方并不是这一问题的专家，辩论的过程也可以帮助你揭示一些假设和信念。在大型的组织中，精心策划和挑战的典型方式就是组建决策团队。

这种辩论是真的辩论，并不是肤浅的走走过场。记得前面提到的银行高管，他在企业中对员工说对他的方案多提意见，员工才是最真实了解业务的人。但是真有人提出不同意见时，他就会大声训斥，并开始说没人比他更懂这个领域。

所以对根深蒂固的观点进行挑战是防御措施的关键来源，强有力的领导需要强有力的挑战。所以团队辩论和挑战是需要配合接下来的管理。

3、管理

由管理团队来审批决策团队所提交的提议。管理团队是很重要的支撑，用于否决任何决策团队已通过的错误决策。

但在中国的很多企业，甚至公司的独立董事都很少会提出反对意见。所以公司一定要找到与做决策不相关的人，让他能够在遇到错误提议的时候，他能很客观的说不。

4、监控

防御决策错误的最后防线就是监控。监控过程追踪着决策过程，能够鼓励决策者在提出建议前进行细致的思考。监控对于快速修正错误决策也有帮助，例如，如果早期表现令人失望的话，后期的投入可能就会减少。

可能有很多公司也建立了监控体系，但仍旧产生了错误决策，实际上监控体系是失灵的，因为监控过程并没有真正实现简单、减少花销且建立尊重，而是在看领导脸色和全体配合他演戏。

未来的企业会处在更多不确定和快速变化的环境中，领导们要做出好决策，必须要真正的意识到自己特别容易基于以前的经验做出错误决策，领导们有责任去确保做出的决策能够保证企业长久的发展，所以就不要害怕看数据和信息、不要怕被人挑战、不要怕被提出质疑。

一个真正的好的领导者是要用结果来验证的。