平台型组织如何开展微观实施层面的培训？
很多企业越来越多地向平台型组织转型，组织模式通常是“平台治理+中台资源+前台创业”。组织从上到下对于这种转换都会产生不舒适感，而能够帮助全员快速从舒适区过度到创新的恐慌区的，就是创造全员的学习区。
而对于学习区的搭建，最快速和效果最好的方式就是培训。但这种培训跟我们以前组织内固有的培训有很大的不同。以前公司会在年底的时候收集各个板块、部门的培训需求，汇总上报、审批，最后再找到合适的培训老师。不得不说这种固有的方式已经不能适应平台型组织的发展。
因为，无论是平台治理层还是中台资源型、前台创业层，都需要打破边界。而我们对于这种边界外的东西，有很多时候是不了解和不清楚的，更无法准确地去形成一个汇总上报的培训需求表格。
那么对于整个组织来说，就需要建立一种新的培训体系：具体负责培训的部门，要能够把企业中的工作人员作为客户对待，能够在了解业务的基础上进行培训需求调研。有很多时候，业务人员会描述一种不清晰的需求，例如业务人员不知道如何通过互联网方式拉新？其实这是一种问题描述，而并不知道具体需要什么样的培训内容。这就需要懂业务的HR进行分析，找到合适的培训，而且要能够分清B端和C端的互联网拉新方式是完全不同的。
在向平台型组织转型的过程中，还要避免对培训的误解。这种战略性转型，会出现欺骗性失望区——在这个时间段我们会觉得公司在一个劲地投入资源，但是效果很差。很多公司没有出现快速增长，就会认为转型失败，那么认为培训也是无用的。
但实际上，培训是最能帮助我们熬过这个欺骗性失望区的，也就是不舒适区外的那个学习区。随着学习的积累，破局点会慢慢出现。一个平台型组织培训体系的搭建是一个复杂的工程，绝不能简单套用以前的方式和方法，通过我自己的实践经验，有如下几点建议：
01 业务负责人是第一培训师
这与传统观念不相同，尤其是权威型领导的组织。业务负责人要做好如下几方面的培训内容。
第一， 组织愿景和目标的宣讲
平台型组织是新生事物，这种转化的过程中首先需要思想意识的改变，而如果没有后续措施跟进，甚至转化一年之后，也会很快回到以前状态。所以业务负责人要不断地去传输组织愿景和目标，让组织内的所有人为了共同的目标而努力。小米生态体系搭建的第一阶段，是尽量找大学老师作为业务负责人，主要原因之一也是因为老师能够很准确地表达企业的核心价值观和愿景。
第二， 要能够身教
说得再好听，不如身教。很多业务负责人靠一些信息就拍脑门进行决策，所以这个组织内所有人都会拍脑门去迎合负责人的想法，因为就算拿着数据和业务分析汇报，也会被拍脑门否决。得到的罗振宇会把新入职员工的工位安排在自己旁边2个月，就是为了及时的指点，也为了能够让新员工真正地看到负责人的做法，这就是身教。
第三， 要亲自参与到培训体系的搭建
未来，培训并不是人力资源部的工作，而是一把手的工程。对于业务的跨界和创新方式的组合，业务负责人要能够从全局的角度进行设计的参与，要比组织内的其他人更有前瞻性。人才的培养也是平台型组织成功的关键，而且是没有之一。
02 设计全新领域成体系的培训内容
跨界的知识和业务新模式并不是1-2天简单的课程就可以解决的，而是需要成体系的培训内容，逐步深入解决实际问题。
很多公司也会花费很多人力、物力、财力搞大规模的培训，但是效果并不好。实际上我们想想自己付费学习的课程，是不是也会在学习期间比较重视，但是如果没有马上应用，差不多1-2个月就忘记了。这还是自己付费的学习，如果是企业付费，那么效果更会打折。
所以组织要设计成体系的培训内容，是一环扣一环，还要立刻在工作中进行实践，把学到的内容在工作中应用，而且还会有一些企业本身的特殊情况需要结合学习的内容进行改造。所以培训成体系就很重要，要环环深入，一边学习一边实践。
03 组织内成员要有自学能力和主动性
任何一个学习都应该是主动的和自发的，如果是强加上去的就会产生负效果。我们每个人从小到大都有学习经历，都明白自动自发学习的重要性。
因为深刻地了解到这点，所以我们在招聘面试时会去找那些有学习基因的人，面试问题包括：平时自己都有什么爱好？为了这个爱好都学习了什么？通过什么学习？是书籍、视频还是线下培训课程？我们会问是哪个老师或者是哪个作者，并让面试者说说学习感受。
实际上，每个平台型企业除了要在公司内赋能于每个伙伴，更应该找到那个真正有内驱力和自学能力的人，那么很多新模式、新方法就会在团队内产生，能够快速地应对外部的变化。
04 组织要重视科学的方法和工具
每个企业都有愿景和目标，但是需要各种工具和方法去实现。就如我们想建一座高楼，用手和用现代化机械完全是两个结果。而很多平台型公司的愿景很好，但是用的方式和方法还处于最基础的程度。
举个例子，我们经常说复盘，但是很少有公司去精细化地设计复盘的步骤和工具，很多企业最后就把复盘做成了领导批评大会和领导的一言堂。我自己在实践中深刻了解到这一点，所以会在业务复盘中先确定好复盘的步骤、每个步骤的时间，使用的引导方式和工具，让所有人都参与其中，找到真正的问题和解决方案。
上面是一些我在实践中发现的问题和建议，能够让平台型组织少走弯路。培训要提升到平台型组织的战略高度，而且要多重视实践。少开展“听的时候热闹，回去不知道怎么做”的培训。培训不是做给领导层看的，而是支撑未来业务的关键。