7-Eleven需求链管理的奥秘 | 案例
文章通过7-11描述业务决策流程，重构了早期对供应链核心企业重视却脱离消费市场的原始想法，需求链（商流）是供应链（物流）的前提与基础，7-11通过信息化、大数据等手段对需求链进行准确的管控，最大限度地满足动态市场需求，也是其成功的关键。
—— 柳 荣 / Jasunlau
7-Eleven是家在零售业内独树一帜、与众不同的公司：全球55000家店，年度销售额达近4500亿元。特别是其在日本的经营更让人称奇：总营收400多亿元，毛利率30%以上，净利率高达20.5%，远超全球平均水平的3%，而就是这么一家公司，在日本总共的员工也就8000多人，人均所创造的净利润达到120万元。
7-Eleven一直在日本的便利店中处于顶尖地位，曾连续7年在日本零售行业取得最高的营业收入，是日本最大的零售企业，而且与其竞争对手相比，该公司还具有高得多的坪效，平均库存周转时间大概是7天到8.4天。经营至今的40多年间，一直行事低调，没有提出太多光鲜夺目的趋势理论和经营思想，也鲜见他们对外界的宣传和影响。
但7-Eleven在几十年间却始终把握零售的本质：那就是时刻站在顾客的立场上思考，致力于成为顾客的“代言人”，并且不拘泥于常识，不断随消费习惯和消费者偏好的变化而变化。本文就是从7-Eleven独到的需求链管理体系来探索其是如何把握零售的本质。
7-Eleven是家需求链管理公司
起源于传统制造业的供应链理念强调围绕核心制造业企业，从原材料采购开始历经生产、加工、分销、仓储、配送等环节最终到达顾客手中，而这个核心企业往往具有至高无上的话语权，例如汽车供应链体系的中的大众、丰田等商家；传统零售业中的沃尔玛等企业，整个链条中的节奏、效率都要围绕这些核心企业所展开。
具有讽刺意味的是，不少所谓供应链中的核心、盟主企业竟然和终端顾客没有任何的接触，造成理解客户需求“盲人摸象”的尴尬局面。7-Eleven 却反其道而行之，强调需求链管理，即通过不断的革新，构建需求链管理的构架和体系，换言之，就是以市场需求、顾客需求为本质基础，形成与之相应的商品结构，生产和配送系统，并且坚持整个系统的实时动态化，以实时满足瞬息万变的顾客需求。
在需求链思想的指导下，7-Eleven便利店一般提供3000种SKU，其中加工食品约占32.9%，快餐食品约占31.6%，新鲜食品约占12.0%，非食品类产品约占25.3%。为获得及时全面的市场需求信号，7-Eleven还建立了一个可靠的需求管理信息系统，将这种需求信号数据转化为有用的信息，以支持产品补货和新产品引入决策。
7-Eleven的成功轨迹，也很好的证明了企业从供应链管理进化为需求链管理所带来的巨大活力。
简单来说，需求链管理其实就是从以往的生产为导向，转变为以需求为源动力，将推送型货品选择和更新缓慢的品类规划，转变成拉动型货品选择和更新频繁的商品结构。
所以7-Eleven的需求链管理更加强调顾客导向，把感知顾客需求和商品的分析研究作为管理起点，并且把供应链各个职能环节如库存、生产、采购、物流等与前端需求和商品管理给有机的串联在一起，形成了一个从需求开始到中间生产再到最后配送的流程闭环和数据闭环，这一点是零售企业革新和进化务必要牢记的关键思想。
大数据是7-Eleven需求链的基础
7-Eleven是一家零售企业，更是一家大数据公司，经营的是“信息”产业和“Know-how”。铃木敏文也非常重视在大数据信息系统上的投入，7-Eleven一共经历了6次信息系统的重建，每一次重建间隔大约7年，在信息系统上的投入累计超过了3000亿日元。
在第六代系统为中，除了原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据之外，还增加了客户数据、设施数据和长期预测数据，以反映各类因素对各类运营决策的影响，甚至还包含了天气预报、社区活动、交通状况等实时信息，例如在学校活动日，7-Eleven就会知道当日在该学校附近的便利店应该提供更多的饭团和饮料。
这些数据都是总部的商品计划人员制定各种计划如商品上市/退市计划、定价策略、促销计划、需求计划、补货计划、生产计划、物流计划的重要依据，而各个终端门店通过图形订货终端机（GOT）和OFC门店业务辅导员体系获取以上所有数据，并且结合自己本店的实际需求情况制定适合自己的订货计划，而门店的各种实际发生的情况，各种假设，以及后来的验证，对于数学模型也是一种领域知识深度学习的过程。
随着学习的深入，整个商品和供应链管理体系的不断完善，其预测、订货、补货、库存、物流、生产等环节就会构建成一套完整、深入、动态、有自我学习能力的良性系统。
总部综合统筹，门店灵活机动，这就形成了总部和门店之间的“自上而下”和“自下而上”的计划体系的结合，为顾客需求全面覆盖奠定了基础，最终形成了“数据主导、总部支撑、门店作战、精准服务”的竞争优势。
单品管理是7-Eleven需求链的核心
7-Eleven最核心的部门是商品总部，在日本的总部这个部门只有大概150人左右，商品部相当于是企业的大脑，其最核心的岗位是商品计划员，计划员联合营运部、生产部等其他部门一起经过多次讨论制定每年的经营计划-销售计划-商品计划等，并最终负责该计划的落地执行，对商品品类的开发和更新，以及预测、补货、促销、库存等职能进行全面而又深入的管理。
日本7-Eleven要求门店兼职的大学生也能在几天的培训后学会用假设-验证的方法去订货，如果门店周边有学校即将举办运动会，则店员会查询去年举办运动会期间哪些商品销售异常，今年的运动会期间订货时要进行新的假设，等运动会开完后再验证之前的假设下的订货是否正确，并将验证结果写入POS系统日志，供来年的运动会期间继续假设时参考用。
日复一日的对每个单品进行分析、假设和验证，在门店备足顾客所需要的畅销产品，确保他们不断货，让他们贡献最大的销售额和利润率，同时尽快的确定滞销产品，采取一切措施剔除他们，不让他们成为现金流的风险和仓库产期的占用者，最终形成计划精度和订货准确度的流程和数据闭环过程。
7-Eleven需求链的指挥者是消费者需求，而消费者需求的表现形式其实还是商品，因此，以消费者需求为导向，对商品的精细化管理为核心，通过大数据和信息系统来串联、驱动起整个链条上的各个环节最终成为一个数据和流程闭环则就成了需求链的实质。（END）
作者简介
高峻峻，上海大学需求供应链研究院院长，供应链管理博士、教授。
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