从开始主动开发第一章-匹配线索

第1节：自我定位

开发客户的第一步，大家认为应该是什么？

很多朋友可能会回答，自然是获取足够多的销售线索啊。

于是，我们会看到，很多销售人员开发客户的传统套路，都是一言不合就去B2B平台上烧钱，或者去Facebook等社媒上拼命加客户……

总而言之一句话，只要网撒得够大，我们总能捞到几条肥鱼。

但这种做法真的一点问题都没有吗？

雷神曾经发过一条朋友圈，大意是假如一名出租车司机很缺钱，那么他应该是什么客都接，还是有选择地接？

答案应该是有选择地接。

这也说明了为什么几年前在没有政策规定的时候，有时候在我们说了地址之后，司机会告诉你“不去”的原因，就是因为他觉得不值。

同样的道理，对于销售而言，我们也要有选择性地去找客户。

有些同学可能会说：我现在连订单都没有，哪里还有什么挑客户的资格，当然是广撒网，有什么客户就做什么客户。

假如你有这样的想法，请回想一下咱们一开始所说的出租车司机的例子。

人的精力，企业的资源都是有限的，越是缺钱的时候越得沉得住气冷静思考，否则盲目将时间、精力和资源投放到不合适的客户身上，只会挤压原本可以收割更好更有价值客户的空间。

因为你的时间一天只有24小时，应该把时间花在哪些最符合你客户定位的客户身上，而不是什么客户都想争取。

例如有位同学曾经问过这样的问题，说“随着互联网的发展，越来越多的小个体户越过大批发商自主上网采购，针对这种采购数量少，又要定制，价格又不能太高的客户，我们要如何更好的对待呢？”。

我当时的回答是：“假如客户又小，工作又麻烦，利润又不高，还不知道未来有没有培养的潜力和方向，这样的客户，对我们的价值在哪里呢？”

所以，销售工作中筛选客户和评估客户价值，永远是我们的第一步工作。

那么这个时候，关键的问题来了，我们应该如何去评估客户是否具有价值呢？

客户越大越好，采购量越大越好吗？

就好像许多初创的企业，总是期望能够一下子抓住一个几千万采购量的大客户，总觉得这样的翻身了。

但其实，假如我们是一家小微企业，几千万采购量的客户跟我们采购的概率有多高？

此时，采购量越大，可能客户价值就越小。

因此真实的情况是，越靠近我们目标客户画像，约符合我们定位的客户，才是最有价值的客户。

所以我们首先需要做好自我定位的工作。

也就是，先解决好“我是谁”这个问题，然后再据此去寻找我们的目标客户。

就像在踏上泡妞这条路之前，我们肯定也会先掂量掂量自己到底有几斤几两，譬如我长得到底像陈伟霆还是岳云鹏，我家里是住在城堡还是碉堡，开的是宝马还是哈罗单车，性格是开朗活泼还是安静内敛等等……

然后，我们就可以根据以上的这些属性，去寻找匹配的小姐姐，毕竟只有同一个世界的人，才能一起走得更远。

但在这个过程中，大家需要注意的是，基于“自利性偏差”，“自己眼中的我”和“别人眼中的我”很有可能是截然不同的两种概念。

举个简单的例子：

在自己眼中，“我”是一个能够与TOP 1比肩的企业；

可是在别人眼中，“我”却很有可能只是一个不上不下位置尴尬的企业。

那么，我们应该如何进行自我剖析，才能确保尽可能客观呢？

应用六顶思考帽里面的“白帽”，所有的信息都一定要确保有数据和证据的支撑。

举个简单的例子，“我公司的质量很好”，这一句话，就是缺乏数据和证据的支撑的。

所有的自我剖析，都已经要和竞争对手做比较，而不能成为一种自嗨。

举个简单的例子，“我公司的价格很有竞争力”，那么到底是和TOP 1相比还是和二、三线品牌相比？他们又是否是你真正的竞争对手呢？

所有的自我剖析，都不能够只站在自我的角度，而要站在是否对目标客户造成影响的角度。

举个简单的例子，“我公司的价格相比XX竞争对手低了10%”，这一句描述具备数据支撑也有和竞争对手相比，但假如你的目标客户根本就不在意价格，那么这一点也什么毛线作用也没有。

因此，对于企业来说，在做自我剖析的时候，关键并不在于“我想做什么”，而是“我能做什么”和“我不能做什么”（也就是优势和劣势）。

合理的自我剖析办法是：

锁定我们真正的主要竞争对手，俗称“照镜子”

并不是大家处于同一个行业就叫竞争对手，像格力和格兰仕，大家都做空调，但相互之间并没有多少竞争关系，只有定位相仿，市场相同，共同争夺同一个客户群体的企业，才能够称之为竞争对手。

锁定相互之间进行比较的维度。

根据不同公司的实际情况，可以从销售、经营、研发、营销、管理、采购、财务、制造等维度进行比较。

举个简单的例子，财务维度，假如我公司比竞争对手有钱，有充足的现金流，能够提供例如OA等金融支持给目标客户，而目标客户恰好又是需要这种支持的，那么这个就能够列为我们的优势。

尔后，我们可以对比较结果进行评级，譬如很强、稍强、中等、稍弱、很弱。

以此决定这些要素到底是要进

入优势还是劣势的象限。

之后，我们再将所有的信息集合起来，就会渐渐形成一个完整且客观的自我肖像。

第2节：客户画像

解决完“我是谁”后，接下来就应该解决“客户是谁”的问题了。

常言道，要寻找“对的人”，我们必须先清楚“对的人”长什么样子。

我相信在座的各位，在找对象的时候，都不会漫无目的，至少会对于我们想要携手一生的人，有一个模糊的画像。

譬如，他不用太高，也不用太瘦，但文采一定要好，最好还是做外贸的，这样大家才能有共同语言，最好再风趣幽默一点，能把大道理都讲得通俗易懂……

总而言之，我们在寻找目标客户之前，一定要做到心中有数。

那么，我们应该如何给客户进行画像呢？

从数据来源的角度，有以下两种：

根据现有资源，分析我们的最大竞争力是哪些客户需要的。

比如我的竞争力是产品设计，那我们就不应该找价格导向型的客户，而是找重视外观、款式、功能的客户。

根据历史成交客户，列出其背景数据，寻找共通点。

比如都是某个地区、年采购额都是在某个水平、公司的规模都是某个等级，等等。

从具体的画像角度，我们可以从以下三个维度入手：

1、营销领域，企业客户画像。

2、营销领域，终端用户画像。

3、销售领域，决策团队画像。

而每一个维度，又可以分为三个层次：

1、元数据。

所谓元数据，就是客户的基本属性是什么。

譬如企业客户画像里的：企业规模、发展历史、公司形态（私营企业、公有企业，上市企业等）、渠道属性（进口商、经销商、批发商、零售商等）、下线客户属性....等。

譬如终端用户画像里的：性别、年龄、地域、学历、收入....等。

譬如决策团队画像里的：性别、年龄、职位、学历、从业经历....等。

简单来说，就是“他是什么”。

2、行为数据

所谓行为数据，就是对方的行为特点是什么。

譬如企业进行销售的方式，到底是以传统线下销售为主，还是电子商务为主，还是电视购物为主。（企业客户画像）

譬如终端用户购买的方式，到底是以现金支付为主，还是分期付款为主，还是有政府进行补贴。（终端用户画像）

譬如开发新供应商的方式，到底是习惯于上B2B平台，还是习惯于去展会，还是习惯于进行谷歌搜索。（决策团队画像）

简单来说，就是“他做了什么”。

3、态度数据

所谓态度数据，则是对方行为背后的动机和偏好是什么。

简单来说，就是“为什么”。

然而有一点需要注意的是，企业客户是没有态度数据的（正如同企业客户没有动机一样，只有人才会有动机）。

譬如我们不能够说某个企业客户的态度数据是价格导向型，只能够说由于其终端用户或者决策团队的采购偏好（这点才能够称之为态度数据），导致这家企业的采购行为是以价格为导向的。

所以不管是品牌偏好，价格偏好，消费观念，购买动机，价值观等等，这些就全部都属于导致行为数据的态度数据。

当我们把客户、用户和决策团队在元数据、行为数据和态度数据等维度的信息综合起来之后，我们就能够获取一个完整的客户画像。

当我们建立好了客户画像，即使一开始部分数据无法获取，导致画像相对模糊，我们至少也有了开发方向，不用再浪费精力和资源在连初始数据都不匹配的客户身上了。

通过聚焦，我们可以将有限的力量都打在一个点上。

而当客户画像初步建立完成后，接下来就该是是规划客户群体了。

具体怎么做呢？

简单来说就是，利用客户画像，把躺在公海里或者Excel表中的客户资源，进行一次初步的过滤。

至于那些尚且还没有积累足够客户资源的销售，则可以先根据客户画像，将在谷歌、领英等平台上寻找到的符合标准的客户，先积累足够的目标客户线索。

第3节：活跃客户和非活跃客户

在现在这个信息时代，获取流量或者线索，已经不是我们最头疼的问题，毕竟只要你愿意投入时间和精力去挖掘，各种大数据还不是手到擒来。

尤其是对于有一定规模的公司来说，客户池里躺着的沉睡线索，估计都快要多到溢出来了。

因此，这就要求我们，必须先学会对这些鱼进行分类，然后再针对不同的鱼，撒下不同的饵料，这样才能事半功倍。

具体应该怎么划分呢？

通常来说，我们遇见的所有的客户，都可以被分为“活跃客户”和“非活跃客户”这两种。

所谓【活跃客户】，就是已经开始积极寻求解决方案的客户。

他们可能会去展会，可能会上B2B平台，也可能会去谷歌主动搜索供应商，然后明确地告诉你——我需要XX规格的XX产品，报价吧朋友！

就像是，我们如果想要买个什么东西，就会主动上天猫淘宝京东搜索一样。

至于【非活跃客户】，则属于是生人勿近的高冷女神系列，一般处于以下三个阶段：

1、未发现问题或机会。譬如觉得自己当前的供应商挺好的，自己没有更换的需要，产品卖得也还行，利润还不错，客户蛮稳定……诸如此类。

一句话概括就是——婚姻幸福，家庭美满，感觉自己萌萌哒。

2、发现问题或机会。譬如知道自己供应商的价格不便宜，或者知道市场未来的趋势是新型号的产品，但由于不影响现状，所以也不会想着改变。

一句话概括就是——虽然他喜欢沾花惹草，但又没有真出轨，凑合过呗，还能离咋滴？

3、感受到较大痛苦。譬如因为产品质量问题已经丢失掉一些订单了，开始感觉到“痛”，但不知道问题是否能被解决，不清楚应该如何去改变。

一句话概括就是——他居然为了外面的妖艳贱货打我，我恨！但孩子还小，我该怎么办……

对于【非活跃客户】来说，不管他们具体处于哪个阶段，普遍的特征都会是：

即使我们主动地找上门，大概率也只会被或委婉或冷漠地拒绝。

回答的套路无外乎就是，“我不需要”，“我已经有稳定供应商了”，甚至直接就不回复邮件。

那么，这个时候，问题就来了：

既然【非活跃客户】这么冷漠，根本就看不上自己，我还倒贴个什么劲？

直接挥一挥手，告别昨日的甜蜜，去寻找下一个积极客户，不还乐得逍遥？

如果这么想，你就真的是too young too simple了。

1、首先，【活跃客户】和【非活跃客户】的数量比，大概是1:9。

我们能够接触到的【活跃客户】，只是很少的一部分；

绝大多数的客户，其实都还处于“睡眠”的状态。

这意味着什么呢？

一旦我们看见【活跃客户】就笑脸相迎，看见【非活跃客户】就告辞了你嘞，那么，我们就相当于是放弃了90%的江山。

2、其次，对于活跃客户来说，你很大概率只是一个路人。

一般来说，当活跃客户主动向我们发来询盘，向我们要报价时，他其实已经形成了一定的构想。

那么，这个构想是怎么来的呢？自然是由其他供应商一步一步帮他创建起来的。

也就是说，这个时候，我们已经很难成为客户心目中的【Company A】了。

那么，到底什么是【Company A】呢？想要理解这个概念，我们不妨先来思考两个问题：

我们手上有两个目标潜在客户，其中A客户向你发了询盘，但B客户没有。

请问：这是否意味着A客户对于你来说，要比B客户更容易成交？我们也需要把精力更多地放在A客户身上呢？

有段时间没联系的C客户突然给你打电话，详细告知了他的产品要求，并说他明天就做采购决策了，时间非常紧，希望你在今天全力给对方做一份报价方案。

请问：你要不要组织团队加班加点做这个方案？

现在，给大家20秒的时间稍微思考一下，我待会再给大家揭晓答案。

好了，思考时间到。

从经验的角度，第一道题目的答案当然是YES，A客户都给我们发询盘了，至少表明已经对我们产生了兴趣；至于B客户，询盘都不舍得发一个，很明显就是对我们没有意向嘛。

同样地，第二道题目的答案也应该是YES，客户都已经把产品要求说得那么清楚了，而且需求又非常紧急，这么大好的一个机会，不能够放过。

然而很遗憾，从科学销售的角度，这两道问题的答案与经验恰好相反，分别是：不一定，以及不要。

原因很简单，因为你有可能不是对方的Company A。

所谓Company A，指的是在客户的需求尚未明确时就介入，引导或设计了客户需求，并一直陪伴在客户采购流程中的公司。

举个简单的例子：

小花是一个工作狂，每天忙于业绩，无心恋爱。

就在这个时候，小明出现了，他通过自己无微不至的关心，以及若隐若现的暧昧，让小花的恋爱需求觉醒了。

经过了一段时间的交往后，小花发现自己好像喜欢上了小明，在她看来，像小明这种对方才华横溢还风趣幽默的男生，才值得自己去付出。

只不过，三姑六婆嫌弃小明太穷了，所以撺掇了你——一个超级有钱的富二代去追小花。

为了追到小花，你每天都砸大笔钱给她送花，可在小花眼中，即使你再有钱，她也只觉得“有钱人的毛病怎么这么多”，因此更加坚定了选择小明的决心。

而这个时候，小明就是她的Company A，至于你，则是传说中的“陪跑”。

换到销售的场景其实也是一样的，譬如C客户，假如他在即将做决策的时候才联系你，那么很明显你就不是对方的Company A，而只是基于某些原因需要引入的对比项。

这个时候，除非你有可能把对方拉回到一开始的需求确认阶段，并且重新塑造客户的构想，否则多半是要凉凉的。

但想要把客户拉回来，并不是动动嘴皮子就能轻松搞定的。

所以，除非我们每天已经忙到连【活跃客户】都接待不过来了，否则开发非活跃客户就势必要提上日程了，而不是每天守着树等着兔子来撞上来。

但在激活非活跃客户的过程中，很多朋友又都走了弯路。

表面上说是“保持联系”，但每次联系的动机都是'Do you have order'。

换位思考一下，你和那些整天打电话骚扰你的房地产大哥，有什么本质区别？

你所有的动作，都是在试图解决“客户跟谁买”的问题。

可问题是，【非活跃客户】尚且都还没有理清楚“买不买”的问题，又怎么可能推进到“怎么买”呢？

所以，所谓“保持联系”的关键点，就应当是帮助客户发现问题或机会。

或者，至少当客户自行发现问题或机会时，能想到你这个刻意帮他解决问题的人。

那么，具体应该怎么做呢？

关于这一点，除非你和客户已经建立了比较牢固的信任，否则并不容易通过销售手段来解决。

正如案例中所谈到的，不管我们和客户说什么，目的性都太强了，很容易产生适得其反的效果。

所以，通过【营销】的手段去影响客户，就是一种非常有效的手段。

当然，这里所说的营销，并不是有事没事就在社交媒体上疯狂地刷屏产品图。

这样做，我们的确不再是房地产大哥，却又成为朋友圈里的微商了。

我的建议是，大家可以在社交媒体上，通过分享有价值的信息，来让客户意识到自己的问题。

什么是有价值的信息呢？

可以是供应端的变动情况；可以是市场端的近期动作；也可以是过往的数据沉淀。

所有的这些内容，都是为了引导客户去发现问题或机会：

我的供应商真的稳定吗？他已经在给我最好的支持吗？我的采购代理是不是在收供应商佣金？我的产品质量其实没我想象中那么好？市场进一步盈利的目的在哪里？

---尔后自发将采购流程推动到下一个阶段。

其实所谓的社交平台，前缀是社交，后面才有做生意的可能性。

这就注定了在这种方式上，我们的目的性千万不能够太强，千万不要抱着我加你为好友就是想拿你订单的这么一个目的。

要知道，人和人之间的交往，往往是对方认可了你这个人之后，慢慢地才有可能认可你的其他东西，譬如你的公司，你的产品。

所以，在社交平台上刷屏产品是最糟糕的一种方式。

所以，如果可以，我会建议大家通过【案例】的方式去呈现内容。

毕竟一个真实的、有情节的案例，更容易让人沉浸进去，从而达到“感同身受”的目的。

就像是，当我们在朋友圈看到一名德智体美的高中生，因为吃了黑心厂家的辣条，所以错过了高考时。

愤怒的情绪，就会让我们意识到，辣条这种东西，确实碰不得啊。

同样地，我们可以在社交媒体中，尝试着讲一个公司亲身经历的案例，譬如，客户由于不重视包装，而导致损失10万美金订单的故事。

此时，客户自然会联想起：耶？我自己会不会也有包装的问题呢？他们这样做不错，应该也可以应用在我的业务上……

想象一下，假如客户日复一日地，都能从你这里收获到这些内容。

等到某一天，他的隐含需求被揭开时，第一个想到的，难道不会是你吗？

那么，案例到底要从哪里来呢？

我的建议是，在日常的工作中，我们就要有意识地准备好属于我们公司的业务案例库。

除了营销的作用外，当我们在前提试图去触达客户时，能起到引发客户共鸣的作用；甚至在后期和客户在各个阶段进行沟通时，也能产生相应的作用。

只不过，我们还需要注意的是，我们的案例必须要具备说服力。

也就是说，价值必须是可量化的，这里建议大家可以适当地引用一些数据，并回归到客户能够获取的价值身上。

至于如何呈现我们的案例？SCQA就是最好用的案例呈现模型。

S：Situation，情景。

C：Complication，冲突。

Q：Question，疑问。

A：Answer，回答。

简单来说，就是每当我们在做表达的时候，可以：

首先、构筑一个受众熟悉的场景，将对方的思维迅速引进来。

其次、阐述一种冲突，引发对方的关注和兴趣。

再次，提出疑问，“为什么会有这种冲突”诸如此类。

最后，提出解决疑问的回答。

举个简单的例子：

我有一个客户，在跟我们合作之前，也曾经遇到跟你一样的问题。----这是S，情境。

供应商在他下单之后要求涨价，不涨价不让出货。----这是C，冲突。

最终这个问题怎么解决的呢？----这是Q，提出疑问。

通过我们对供应链的管理，在我们帮助下，最终供应商进行妥协，取消涨价，我们为客户节省了XX元。----这是A。

在这个模型之下，受众就会很容易进入你为对方构筑的世界，并充分地吸收你希望对方吸收的信息，“一个非常慎重的客户最终选择了我们，这从侧面说明了我们的靠谱”，而不是硬生生地自卖自夸。

通过如上我们可以发现，在开发非活跃客户的场景里，我们过往的手段之所以不见效，原因在于我们的聚焦点往往是自己。

“我生产什么产品”

“我的公司怎么样”

“我这个人如何”

而并没有从客户的角度去看待，并引导对方意识到行动的必要性和紧迫性。

如此，我们除了坐等对方自动或被动从非积极客户转化为积极客户，还能够做什么呢？

最后，由于非活跃客户的采购流程远比活跃客户要长，其客户开发周期和开发难度本身也会比较大，但作为销售我们介入得越早，和客户的关系自然就越稳固。

所以我们在从零开始开发客户中，不拒绝活跃客户，但强调主动开发非活跃客户。

第4节：评估目标客户

完成以上这几步后，我们的海选工作就已经基本结束了。

但是，即使我们已经仔细地筛选了一遍，但仍旧还会有很多的客户数量被保留下来（毕竟，面对客户的时候，我们已经习惯了多多益善）。

因此，我们接下来要进行的，就是二次筛选的工作，明确我们和目标客户之间，是否真的匹配，再对成功率最高的客户，尝试着进行开发动作。

所以本阶段，我们最重要的任务就是通过对客户的评估，确定下一阶段要推进的客户是谁，以及谁最可能成功被开发，再一次提高我们的开发效率。

具体的做法，我会建议大家生成一份自己行业或公司的客户评估表，把历史客户沉淀下来，作为其中的客户画像以及锚点，然后在不同阶段设定匹配度标准。

至于，如何制作一份有价值的客户评估表？

我的建议会是，大家可以把我们过往沉淀下来的客户数据，生成一份客户画像，在此之后，将这份画像作为一个锚点，然后在开发客户的不同阶段，设定不同的匹配度标准。

比如，在XX阶段，只要达到50%的标准，就意味着我们可以推进下一阶段的工作。

这么做，就是为了避免精力的浪费和分散，让我们可以明确地知道，具体的销售动作要如何进行。

当我们的客户数据越多，就会生成更加明确的判断标准。

这样一来，凭借我们的客户评估动作，就能够提高客户开发的准确度和成功率了。

阶段

维度

具体内容

锚点客户数据

当前客户数据

匹配度

销售动作

一、背调

实力维度

年采购额

1000万美金

800万美金

80%

进行更详细背调

那么，为了确认客户是否就是我们要钓的鱼，具体还应该做些什么呢？

我的建议是，这个时候，我们最需要做的就是背景调查，譬如：

客户的销售渠道是什么？

客户从哪家供应商采购？

客户的年采购量是多少？

客户的目标价格有了吗？

这里，我们同样需要做一份背景调查表，并纳入到客户评估表里。

这样一来，在做背调的时候，我们可以再次验证客户与我们的匹配程度。

为什么背景调查会这么重要呢？

因为决定战争胜负的，往往是在战争开始之前。

我们常说，每一次接触客户，都必须带去有价值的信息，但假如我们和客户相遇时，一个劲儿地都只是在问“你跟谁采购啊”，“你一年买多少啊”这种SPIN领域的S类问题的话，大家觉得这样的问题到底是对谁有价值？

很明显是对你有价值，而不是对客户有价值。

因此很多时候客户不理睬我们是有原因的，我们要做的就是，除非是展会上的不期而遇，否则每一个客户，都建议要先通过互联网手段做一轮背景调查以确定对方的：

1）商业形态，包括营业范围、组织架构、经营规模、商业属性、主攻市场、竞争对手等。

2）采购形态，包括主要产品，可能的供货商，采购规模、产品偏好等。

传统来说，因为外贸地域成本的问题，大部分时候我们还是只能通过开发信以及电话。

但很多朋友在发开发信或者打陌生电话时，非常容易犯的一个错误就是——套用模板。

他们走的基本上就是以量取胜的套路，反正发邮件/打电话的次数多了，总会撞上一两个客户的。

但我们必须看到，对于客户来说，我每天的工作就已经够自己喝一壶了，如果你的开发信并不能给我带来任何价值，我为什么要花时间去看这种垃圾邮件？

因此，在科学外贸的领域，我们提倡有针对性地发开发信/打陌生电话，而且必须做到以客户为中心的，也就是说：

1、在联系客户之前，我们至少得对客户的基础信息有足够的了解，以判断：

1）对方是否我们的潜在客户、目标客户？

2）对方的关注点以及兴趣点可能在哪里？

而不是什么客户，都是一套通用的开发信模板。

2、我们的开发信/陌生电话的内容，必须根据客户的实际情况进行设计，并解决如下几个问题：

1）我是谁。

2）你是谁。

3）你关心的可能是什么。

4）我能够给你带来什么。

这也就是为什么，很多朋友在开发客户的过程中，在触达目标客户时，就早早倒下的原因。

因为你根本就没有让客户看到，和你接触之后，他到底能够获得什么。

以上就是我们在匹配客户线索过程中，需要注意的事项，以及应该采用的销售动作，接下来，就进入到我们的实战训练环节了。