HOW TO系列之如何让战略落地 (2/2) - 智慧供应链协会直播版
有故事.有方法.有工具
这是2018年第15篇原创文章
全文约5000字，阅读时间10-16分钟
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第二部分
如何跨越四大雷区
以四大驱动让战略落地
驱动一：责任明晰
相对应的工具是“责任矩阵卡”。它的横向是项目或者任务中不同角色的人或者组织，比如项目经理、客户代表、技术团队、财务团队等等。纵向是组成项目或者任务的具体事项，比如范围陈述、工作分解、预算、质量、变化管理流程、变化核准等等。横向中不同角色的人或者组织根据职责要求会负责纵向中一个到几个不同的具体事项。
“责任矩阵卡”更简单的表现工具是RACI模型，即Responsible：谁执行；Accountable：谁负责；Consulted：咨询谁；Informed：告知谁。它是在专案管理或组织改革时常用的工具，主要是用来定义某一项活动参与人员的角色和责任，简单有效。任何一项流程改造或专案的活动，都不会自动发生，除非有“人”让它发生，RACI就是协助你找到那个“人”及其他必要资源的有效分工计划工具。
RACI模型尤其在一个用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任时应用比较多。变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化，并使变革最终落地。因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。
谁执行（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
谁负责（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。
咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。
告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
思维跳跃一下：我经常对我的同事说的一句话是：抛开小概率事件。在职场中，最重要的人是你的直线/直接老板，而不会是任何其他什么人。这个责任明晰对于每个人尤其重要！
驱动二：目标明确
相对应的工具是“SMART原则”。
S（Specific）——具体的
所谓具体的就是要用明确具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确具体的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例1：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
示例2：老板如果给采购设定一个目标是：“今年把采购工作做得更好”就显然不是一个明确的目标。什么是明确具体的采购目标呢？举例来说：“今年的采购年度目标是质量不良率小于1000DPPM，成本与去年全年平均价格比降幅大于3%，交付准确率95%以上就是个明确的目标”。这个目标也是采购经典的QCD目标。
M（Measurable）——可衡量
可衡量就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
再比如降低直接材料成本是明确具体的目标，但是具体数值的设定要根据公司员工绩效的评定级别来设定。举例：如果公司绩效考核分为5级，分别是A+，A，B，C，D。那么如果3%是中值B的话，A可以设定为3.5%；A+ 可以设定为5%，而C和D可以分别设定为2.5%，2%。以此再辅以权重分就可以了。
A（Attainable）——可达成
可达成的核心是目标设定合乎适宜，既不过高，也不过低。不过高是指基本目标是够得着的，延展目标是跳起来可以摸得到的。不过低是指目标不能轻易达成，以便我们能够保持一定度数的温度和兴趣，KEEP精进。如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
说到了Attainable的目标设定，我想起了我们的个人年度计划（Annual Resolution）。现实中，大约只有1%的人能365天无间断的将年度计划坚持下来。调查显示，很多人选择中途退出是因为初始时设定的个人年度目标过高，比如每周去5天健身房。结果没过多久就发现由于时间、精力、天气等原因根本做不到，甚至连健身卡在哪都找不到了。于是开始绝望，进而放弃。
R（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
T（Time bound）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
示例：采购经常遇到价格的谈判和更新是年度的（比如一般的标准厂商），季度的（比如EMS厂商），甚至是每周的（比如与外汇挂钩的厂商）。
驱动三：敢做精神
敢做精神的英文是Can-do spirit。相应的工具是“三分三角形”。“三分”分别是愿力、能力和方法。
敢做精神具体点说就是来了一个项目或者一个任务，我们大体评估后先把它接下来。先不要想它有多么难，多么不好做。更不要百般推脱，万般阻挠。就像小马过河一样，不试试永远都不知道自己有多大的潜力。只有亲自上手试过了才知道深浅，才知道轻重缓急。
驱动四：精益求精
相对应的工具是“戴明环”，也叫PDCA，分别代表Plan计划、Do实施、Check检查、Action行动。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。它不断以终为始，以始为终，循环往复。而更重要的是我们要不断调整阶段性目标的高度，持续改进。
P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
我在GE工作的时候，每年老板给设定的目标都包含一个基本目标（够得着的），和一个延展目标（跳起来可以摸得到的）。基本目标是PDCA的初始点，期间不断循环PDCA，阶段性达到基本目标后再循环PDCA，向延展目标迈进。这里想特别强调一下Check检查这个节点。这个过程是发现问题的过程，至关重要。就像一句流行语说的：既要低头拉车，又要抬头看路。这样才能保证做正确的事，把事做好！
第三部分：推荐三本战略执行的书籍
第一本书：《高效能人士的7个习惯》
作者：史蒂夫.科维
习惯一：积极主动
积极主动即采取主动，为自己过去、现在和未来的行为负责，并依据原则和价值观，而不是根据情绪和外在环境来下决定。主动积极的人是变革的催生剂，他们放弃 被动的受害者的角色，不自卑，不怨怼，发扬人类四项独特的禀赋：自知、良知、想像力和自主意志，积极主动，以由内而外的方式来创造改变。
习惯二：以终为始
所有事物都经过两次创造，先是在脑海里酝酿，其次才是实质的创造。个人、家庭、团队和组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据此塑造未来，全心专注 于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。领导工作的核心就是在共有的使命、愿景和价值观的基础之上，创造出一种文化。
习惯三：要事第一
要事即实质的创造，是梦想(你的目标、愿景、价值观及要事处理顺序)的组织和时间。次要的事不必摆在第一，要事也不能放在第二。无论迫切性如何，个人及组织均针对要事而 来，重点是，把要事放在第一顺位。
习惯四：双赢思维
双赢思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意，目的是争取更丰盛的机会、财富及资源，而不是你死我活的敌对竞争。双赢既非损人利己(赢输)，亦非损 己利人(输赢)。工作伙伴或家庭成员则更要从互赖式的角度来思考问题('我们’而非'我’)。双赢思维鼓励我们解决问题的同时，还要求协助对方找到互惠的 解决方法，是一种资讯、力量、认可及报酬的分享。
习惯五：知彼知己
当我们舍弃焦躁心，改以同情心去聆听别人，便能开启真正的沟通，增进彼此的了解。对方获得了解后，会觉得受到尊重和认可，进而卸下心防，坦诚面对，双方相互的了解也就更加顺畅自然。彼此需要仁慈心；知己需要勇气，能平衡，则可大幅提升沟通的效率。
习惯六：统合综效
统合综效谈的是创造第三种选择，既非按照我的方式，亦非遵循你的方式，而是采取远胜过个人之见的第三种方案。这是互相尊重的成果——不但是彼此理解，甚至 是称许、欣赏对方解决问题及掌握机会的智慧。个人的力量是团队和家庭统合综效的基础，能使整体获得1+1>2的成效。实践统合综效的人际关系和团队 会扬弃敌对的态度(1+1=1/2)，不以妥协为目标(1+1=1或1/2)，也不仅止于合作(1+1=2)，追求的是创造式的合作(1+1=3或更 多)。
习惯七：不断更新
不断更新谈的是，如何在四个生活面向(生理、社会、情感、心智及心灵)中，不断更新自己，这个习惯提升了其他六个习惯的实施效率。对个人及组织而言，不断地更新及不断地改善，使之不致呈现老化及疲态，并迈向新的成长路径。
第二本书：《执行》
作者：拉姆·查兰。全球最具影响力的管理咨询大师，被誉为“当代德鲁克”。
过去十年，《执行》是中国最畅销的商业书籍之一，“执行”可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务实施，一定要再三强调“执行”。企业家认为“没有执行，一切都是空谈”，政府官员提出“执行力是政府工作的生命力”。
在书中拉姆·查兰提出：
1）企业的“执行”体系建设包括三个层面，企业层面、部门层面和个人层面。
2）执行三大基石：一是塑造领导者的七项行为；二是建立企业文化变革环境，改变员工的信念与行为；三是知人善任。
3）流程三大基石：一是人员选育流程；二是战略制定流程；三是运营实施流程。
第三本书：《从战略到执行》
作者：胡圣浩。经济学博士，用友长伴咨询公司集团战略与集团管控专家。作者在书的《序》中写的一段话幽默而不是真理：许多企业听了很多执行力的课程，课堂上很激动，课后就盲动，收到阻力后就一动不动。于是执行力仍然没有提高。
在书中胡博士提出：
1）调理架构，即从组织结构上保障战略目的的实现。
2）优化人力，强化绩效。即从选人、用人、留人、考核人等方面提出了诸多策略和
方法。
3）制度和精细化管理。制度是企业的根本保障，起到保驾护航的作用。一个企业离不开制度的基础平台建设。
最后，我来总结一下今天讲到的三个部分：
第一部分：战略执行的四大雷区；
第二部分：如何跨越四大雷区，以四大驱动让战略落地；
第三部分：精解三本关于战略执行的书籍，分别是：《高效能人士的7个习惯》，《执行》，《从战略到执行》。
谢谢大家！
---全文完---
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（1）HOW TO系列之如何制定采购战略 (1/2) - 智慧供应链协会直播版