快递行业品牌快递的产能主要建立在分拨中心操作与网点操作部的操作效能上。品牌快递的运能主要建立在车辆配置和路由规划上，那么，分拨中心与网点操作的产能与运能的关键卡点是什么，答案就是车辆路由调度。为什么说车辆调度会成为关键卡点，因为快递行业服务产品是这么产生的，首先是网络车在分拨中心与分拨中心之间对跑，然后是网点干线车在网点与分拨中心之间对跑，最后是网点公司支线车三轮车在网点与末端用户之间对跑，因此，从这三个车辆环节对跑可以看出，快递服务产品中的“快”就是时效，快递服务产品中的“递”就是服务，结果就是时效服务构成服务产品。既然服务产品是建立在车辆调度上，我们首先应该了解车辆与派次之间的关系，因为，品牌快递之间的竞争本身就是派次之间的竞争，比如顺丰一天全网平均6个派次，韵达平均3个派次，中通2个派次，圆通平均1.6个派次等等，那么派次之间的竞争说明了什么？简单的讲，100%的货量，平均12个小时到达，如果三个派次，每个派次先到达4个小时33%的货量给用户产生时效体验，如果集中在一个派次，就会形成66%的包裹比三个派次迟8个小时，用户体验的结果完全不一样。从以上数据可以看出，网点如何调度车辆，从装载、油耗、折旧运输成本、保费、单票运输等综合考虑车辆安排，来降低运输成本，就此，作以下三个分享。引导文：在快递行业很多品牌快递加盟商会因为地理环境差异，导致网点公司与分拨中心之间路途遥远，很多网点公司面临运输成本很高的困扰，关键是品牌快递时派件签收时效考核又不能违背，因为，品牌快递之间的竞争本身就是派次之间的竞争。
例如：在山西省地区，某偏远城市AB品牌网点公司离转运中心的距离同样是120公里，路上行车时间2小时，转运中心一派件截止时间6：30分。B网点在总公司考核二个派次中，一派件最后一班车到达公司已经是8：30分，操作部操作结束时间是9：00，业务员出仓基本在9：30分。同行A网点因为总公司只考核一个派次，出仓时间11：00，严重影响该网点派送，签收时效，甚至影响到开发业务与出港件回货，原因是为了节约运输成本，用一辆12.6米厢货把一个派次的包裹集中拉回。结果是A网点公司只能把30%的派件做假签收，散件业务揽收因为时间关系只有同行的30%，回货也迟了70%，因为集中操作造成了人工成本上升了30%。评语：幸好该网点咨询了量子咨询，量子咨询给该网点作出以下调整，首先把一派改成三派，安排多频次，换4.2米车型。一派件由派件员操作，直接用电轮三轮车带走，剩余的60%的包裹经操作员细分装包之后，二派与三派再由4米2小厢货再次定点配送给派件员，这样，A网点整整比B网点出仓还快了1小时，充裕的时间也增加了业务开发量，回货也快了，操作成本反而比同行下降了30%，因此，网点公司不能让单一的运输成本影响多方面的成本与效益。
引导文：快递行业常用的车辆是9.6米厢式货车，装载55个方，6--8吨，百公里油耗25升，报废期限15年; 5.8米箱式货车装载27个方，3吨，百公里油耗20升，报废期限15年; 4.2米货车装载13个方，2.5吨，百公里油耗10升，报废期限15年; 面包车2.6个方，500公斤，百公里油耗5-8升， 无使用年限限制。
装载一批货物是衣服，重量0.3Kg单边运费700元 9.6米可装载26667单，单票成本0.026元; 5.8米可装载10000单，单票成本0.07元; 4.2米可装载8333单，单票成本0.084单，面包车可装载1667单，单票成本0.42元。
例如：广西省某品牌快递网点进港件1.2万单，大货多，发件日均4千单，直接形成了二辆车几乎等同于单边跑，用9.6米车型3辆，因为有二个派次考核要求，单票运输成本达到了0.29元。关键是在快递行业派费与快递费“双降”的情况下，单票运输成本0.29元是让人难以接受的，问题是因为二个派次考核，签收时效考核，车辆既不能减少又不得不跑。该网点老板问量子咨询，量子咨询给出了二套方案，首先是与同行合作，除第一辆直接发回之外，后面两辆均采用出分拨中心之后，再进行倒货拼车的方式拉回后，分开卸车。第二个方案是网点必须按排一个人在分拨中心调度，并且招商多个第三方运输方，包括货拉拉，等等，途径分拨中心的空车带回部分一派件与全部二派件，网点公司的车辆仅负责派件与发件循环单车运输。评语：该网点经过量子咨询调整之后，直接节约了一辆车的运输成本与司机工资，而且还节约了车辆维护成本，运输单票成本下降到0.19元，时效上也快了25%左右。因为，第三方过境车是按实际载重吨位计算的，因此，发出趟数频次可以随机增加，尤其是双十一期间的效果更加明显。网点公司破解单边成本高的方法非常多，关键是网点老板采用那种方案更合理，只要做到不影响总公司约考核派次与派件签收率，能够降低成本的方法就是好方法。引导文：在快递行业，车辆投资成本几乎是网点公司最大的成本，车型有九米六厢货，四米二厢货，小面包车，电瓶三轮车等等。而且，快递公司的车辆几乎是365天整年在使用，车辆寿命往往比一般性的行业短30%使用年限就报废了，因此，车辆交叉运用成了节约车辆投资成本的最大选项。大多数网点公司为了节约车辆投成本，提高车辆使用率，通常会考虑晚上发件操作运输车辆前几辆车打来回，当然，能够打来回的网点公司一般距离分拨中心比较近，也就是30～80公里以内，在时间跨度下午4.00～23.00之间去计划，比如单边路程50公里时速1小时，加上分拨中心进场与卸车40分钟，那么，叠加时间2小时80分钟，才能产生一个来回。例如：杭州“产粮区”某网点距离海宁转运中心刚好是1小时路程，该网点为了节约运输成本，只能采用“换车不换人”的车辆调度方式。首先，该网点转运中心始终停放着一辆九米六的厢货空车，为了顺利接收进港件，然后网点公司第一辆车采用四米二的厢货发出，原因是网点初始操作货量少，该车到达分拨中心停靠出货口后马上把九米六的空车开回，到达网点把空车停在发货口，马上把另一辆已经装满包裹的九米六厢货驶向分拨中心，这样，该网点12辆车仅用了4个司机就完成了全部发件。关键是该网点还让4个司机每天去大客户处拉一趟回货，节约了近8辆四米二小厢货的车辆投资成本与司机工资。评语：很多网点应该清楚，快递包裹量只能通过车型解决装载成本问题，因为，包裹所需要的空间仓位立方是不能改变的，能改变的唯一成本是司机的调度使用节约司机工资支出成本。量子咨询提出的“换车不换人”方案，按每辆车一个司机工资每日8000元计算，就节约了8个司机的工资，每天节约2118元整，一个月节约近7万元，一年节约近80万元，加上8辆四米二小厢货的司机工资5000元每人，年节约50万，合计节约130万左右。在快递行业，车辆管理不仅仅只是“卡口”关键节点，同时也是网点公司重资产的核心成本，因此，车辆调度管理的好坏，不仅仅影响操作成本，派件员的派件量，同时也影响业务揽件量，最关键的是，车辆调度的经济价值往往是直观的硬性价值。网点公司的车辆调度，无论是车辆多频次，运输单边解决方案，还是换车不换人，目的只有一个，节约成本就是省出利润，再优秀的管理拿收益说话。
