2020年净利润预期下降90%，海底捞要如何“渡劫”？

嗨，这里是HR新逻辑！

微信对订阅号的推送规则进行了改版

点击文末右下角“赞”和“在看”

才不会错过我们每天的推文和资料包福利

最近，海底捞频频登上热搜榜，各种价格问题、食材问题的爆料让海底捞的品牌形象受损严重。

在卷入负面舆论漩涡的同时，3月初的一封盈利警告信的公开，揭露了海底捞的业绩低谷：截止2020年12月31日，公司的2020年盈利预期相较于2019年的23.47亿元净利润下降约90%！

这则消息的公开，立刻引起了舆论的热议。警告信中将净利润预期下降90%的主要原因总结为两个：

第一，疫情的爆发以及一系列防疫政策措施限制了集团的运营；

第二，汇率的波动引起了汇兑损失。

一向以贴心服务著称的海底捞，能否继续在火锅业中坚持下来，成为很多人关注的事情。从海底捞的核心竞争力入手，或许我们能找到答案。

01

靠“好服务”异军突起的海底捞

海底捞的创始人张勇原来是四川简阳县的一个普通工人，由于家里比较穷，张勇并不满足于只当普通工人，在做过倒卖汽油、摆摊卖街边麻辣烫的小生意后，23岁的张勇夫妇和两位合伙人凑了8000块，创办了海底捞。

海底捞开业的时候，张勇甚至不懂火锅怎么做，靠着边学边卖，做出来的火锅味道很一般，生意自然不是很好。

但张勇是个非常有“服务精神”的从业者，虽然火锅味道做不到很惊艳，可他贴心周到的服务总能让顾客称心满意。

下雨天客人鞋子脏了，张勇安排店员帮擦鞋子；客人喝了酒不舒服，张勇送上暖胃的小米粥；客人觉得配料好吃，张勇就打包送点。

久而久之，海底捞的回头客越来越多，不是因为味道出众，而是因为服务贴心。张勇从这个现象里看到了自家火锅店打开差异化的经营特色：做贴心周到的服务。

于是海底捞开始提供免费的小吃、排号游戏、美甲服务等，在顾客就餐时，也要求员工以无微不至的态度全程照顾客人的用餐。

就这样，凭借“好服务”这个差异化特色，海底捞品牌从一众火锅品牌中闯了出来，成为网红火锅店，并在2018年于港交所上市。

截止2020年6月，海底捞全球门店共935家。

海底捞的这个特殊之处，也给了很多创业者灵感，尤其是在服务行业，产品质量好不好固然很重要，但是“用户体验”是否被重视，也越来越成为影响消费者复购意愿的重要因素。

02

海底捞的核心竞争力

是人力资源

 

如果发起“心目中最好吃的火锅店”投票，你可能不会想到海底捞；但如果投票选“你认为的服务最好的火锅店”，海底捞绝对榜上有名。

“好服务”是海底捞留住顾客的一张王牌，但服务究竟是不是海底捞的核心竞争力呢？

张勇在一次受访中，说过这样一段话：

我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。

我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

可见，在张勇的眼中，服务并不是海底捞所向披靡的核心竞争力，独特的人力资源体系才是。这也是海底捞区别于其他餐饮品牌的独特之处。

海底捞的以下做法，值得借鉴学习：

1）给予员工高出同行业水平的薪资待遇

海底捞的薪资高已经不是什么行业秘密，别的老板画饼一般是跟你谈理想，但是海底捞不仅跟你谈理想，还谈钱。

海底捞的薪资结构是有点复杂的，一般来说分为基本工资、级别工资、工龄工资、加班工资、奖金、分红和父母补贴。

之所以复杂，是为了让每个员工的付出得到尽可能公正的回报。

细看每个部分的薪资构成，都是为了鼓励员工提高工作积极性，持续为企业贡献能量，也让员工的父母放心、并监督员工真诚对待顾客和公司。

这种“复杂”的薪酬设计方案，确实让海底捞的薪酬管理卓有成效，也值得服务业企业去学习并思考如何用薪酬激励和赋能员工。

2）树立人性化的企业文化

在管理上，海底捞倡导双手改变命运的价值观，坚持为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式。

张勇认为，上下同欲、利益一致，是做好一个企业的基础。管理员工不能靠规章制度去框住员工，限制人才的想法和发展空间。相反，应该鼓励大家积极表达，甚至参考员工的意见和建议去建立规则。

如果每一个员工都打心底地认可门店和公司的流程、制度，才会全身心的主动投入工作，并在服务的过程中始终充满激情和善意。

亲情化管理也是海底捞内部的特色，比如公司会给管理层、店长等干部的父母每个月寄几百块钱，子女越出色，这个奖励金额越大；会为员工成立重大疾病专项基金；提供小区或公寓式的员工住宿环境，有专门的夫妻房，还有专人打扫卫生；帮助新入职员工熟悉新城市或新区域的情况。

这种人性化、亲情化的管理方式，是海底捞的管理哲学，也是中国式管理艺术的魅力。

3）设定合理的考核目标

海底捞总部对分店的考核不设定利润指标，也不用一般餐饮行业的营业额、翻台率等KPI去限制门店发挥。

在海底捞，考核目标主要为两个：

① 员工满意度

用公司人性化、亲情化的管理哲学去达成员工的满意度，然后主要通过员工的工作状态、仪容仪表去判断员工的满意度。

② 顾客满意度

员工满意度的提高，必然影响员工的工作态度，让员工充满激情地、真诚地去服务顾客，海底捞会不定时派区域经理下到门店去巡查，了解该区域门店的顾客满意度。

看起来很宽松的条件，但是要实现也并不是一件容易的事，要靠门店和员工自己细化和分解，拆出自己达成目标具体应该做些什么。这也是海底捞不容易被复制的重要因素之一。

4）关注员工的个人需求

2010年，海底捞创建了属于自己的企业大学，致力于推动企业战略发展、传承企业文化制度，更重要的是培养具有实战能力的后备人才干部。

海底捞大学的校训为“双手改变命运，智慧成就梦想”，在企业大学里，海底捞针对门店不同岗位的属性，为员工们开设了不同的专项培训班，涉及不同的类别课程，包括文化类、制度类、业务技能类、知识素养类、沙盘拓展活动等。

以企业大学为平台，关注员工的成长路线、满足员工的学习需求，赋能企业全员，推动企业文化的发展。

在海底捞，员工不仅吃好住好，个人成长和家庭情况也都得到了公司的关怀。员工对公司的满意度提高了，自然就会在服务顾客的过程中贡献出更高素质的态度和表现。

相比于总是靠规章制度限制员工的公司，海底捞的做法无疑是很吸引求职者的。

对于张勇这套独特的商业逻辑，海底捞能自上而下的认同并执行，是人力资源成为海底捞核心竞争力的重要支撑。

03

海底捞成功秘诀：双手改变命运

海底捞的价值观很有趣，简单概括为“一个中心，两个基本点”。

一个中心是指：双手改变命运；

两个基本点则是：以顾客为中心，以“勤奋者”为本。

也就是说，在海底捞实现自我价值，靠双手去实现。

张勇是这么说的，也是这么做的。在去年4月，海底捞内部推出“接班人计划”，对于高级干部实行限高令，鼓舞大家积极轮岗、内部创业，用积分去证明的自己的职业价值，为自己的晋升铺路。

除了积分制外，海底捞还有一项特殊的制度：不外聘管理人员。

因为张勇坚信，如果引入空降兵，违反了“双手改变命运”的企业价值观，也让原本有意向一步一步晋升的内部员工失去成长动力，既坏了规矩，又不利于企业文化的扎根和发展。

这些制度的落地实施，不仅帮助海底捞的员工提升了自我驱动力，也方便了海底捞高层观察组织内部人才，给员工们提供了一条公平、公正、合理的升迁体系。

写在最后

从1994年第一家海底捞成立，到2020年超过九百家的直营门店，海底捞靠独特的企业文化和人力资源管理体系，创造了一个独具风格的餐饮品牌。

在管理上，海底捞人性化和亲情化的管理模式是值得学习的，企业对员工用心了，员工也会对企业真诚、对顾客贴心。

用心去管理，往往比用规章制度去管理，更能激发人的价值。