航天新研项目的过程管理方法

近年来，我国航天事业高速发展，对卫星载荷技术指标、研制周期等不断提出更高要求，而传统的项目管理模式已不能完全适用当前项目任务对航天器及载荷分系统的研制。在研制周期大幅缩短的情况下，如何对航天新研项目进行有效管理成为重要课题。

本文通过对中科院下属单位承研的激光通信子系统项目管理工作现状进行调研与分析，结合新研项目的特点进行过程管理方法研究，即工作结构分解（Work Breakdown Structure,WBS）、“优先级法”和关键链管理法（Critical Chain Project Management，CCPM）相结合的新型管理方法。

新研项目特点分析

航天项目是涉及多学科领域、多单位协作、综合性强、工程实施难度高的大规模系统工程。近年来，我国航天产品竞争愈发激烈，改进和创新项目不断增加，各承研单位面临产品指标高、技术难度大、经费低、研制周期短的竞争常态。以激光通信子系统为例，新研产品具有以下4个特点。

1. 无航天基线产品

作为D类新研项目，虽然激光通信子系统在国家项目和承研单位自主部署项目支持下突破了许多关键技术，形成了一定的技术积累并完成了地面验证工作，位激光通信终端暂无飞行经历、无航天基线产品。

2. 技术风险高

新研产品没有在空间环境进行验证，通过地检系统测试和环境试验完全暴露出空间环境工作状态下存在的设计缺陷具有不确定性。新研产品较继承性高的产品面临更多技术难点和风险点，存在较高的技术风险。

3. 设计更改多

在新研产品设计阶段、光学、结构学、电子学等各学科人员需要不断讨论方能确定技术状态和方案；在生产阶段，整机装配、单机调试、系统联调等各环节都会暴露设计中存在的问题，需要不断进行迭代优化和更改。同时，更改归零发生的可能性也较高。

4. 研制周期短

随着在轨卫星数量的不断增多，积累了丰富的研制经验。为满足航天领域高速增长的应用需求， 航天项目的研制周期被大幅缩减，尤其是新研项目在设计更改造成投产的反复的情况下，其质量、进度过程控制均面临更大挑战。

新研项目过程管理方法研究

通过对新研项目特点及其存在的技术风险高、设计更改多、研制周期短等问题，需要从工作结构分解、多部分协作、任务管理等多个方面进行改进和提高。

WBS工作结构分解

作为航天型号新研项目，为保证工作不遗漏，需通过WBS工作结构分解界定项目的工作范围、内容及各项工作任务的逻辑顺序。因此，与总体单位签订任务书明确接口、体积、功耗、重量等技术指标后，进行技术流程梳理和分解工作是十分重要的。

在项目具体实施过程中设计工作往往会出现更改和调整，需要对已完成的WBS进行及时修改和完善，确保WBS在实际项目管理工作中的全面性和可操作性，并通过动态调整加强项目的过程控制。

通过WBS分解出的激光通信子系统技术流程。在初样电性阶段完成后，对产品研制过程中的细节有了更深一层的细化，完成每一个部组件的技术流程图，作为鉴定产品研制阶段的指导和参考。在鉴定产品研制完成后，补充电性产品阶段缺失的部分，这样在正样产品研制阶段就有了完善的技术流程作为指导。同时，WBS分解出的阶段交付和输入输出条件、外协责任矩阵、计划流程等都应按照上述方法进行梳理和完善，做到事前有策划、事中有管控、事后有完善。

多部门协作

新研项目存在较多技术难点，对这些技术难点进行攻关需要耗费大量的人力、物力和时间。航天型号项目不同于地面设备，对产品的可靠性、安全性、稳定性以及进度节点的要求更高。为保证产品的安全可靠性，应结合承研单位各研究单元的技术特长进行工作模块分解，研究室承研各自技术最成熟的部分，协作配合。同时，从经费方面考虑，多部分协作也符合机会成本和比较优势的原理，分工更加专业化。

对于承研单位技术相对薄弱的部分，应考虑与其他科研院所、高校和企业合作，发挥各自技术特长，共同解决技术难点。

与其他单位共同完成航天项目具有以下优点：

1. 可缓解技术团队人员不足的压力；

2. 可发挥各自的技术优势，提高产品的性能、安全性、可靠性和稳定性等；

3. 能更快地攻克技术难点，保证进度节点。

任务管理使用“优先级法”

项目研制过程中，按照项目任务的分解和工作策划开展工作，在项目例会后明确当前阶段新的待办事项，这在航天型号项目管理中是常态。新研项目由于没有基线产品作为参生，项目初期的工作策划很难面面俱到，有大量需要不断更改和细化的任务。作为“两师”队伍的指挥管理成效也不理想。

因此，本文提出采用“优先级法”，将同时开展的任务根据重要程度划分、排序，对出阶段将会直接影响产品最终交付节点或存在较大技术风险的任务进行重要性划分：紧急有难度、不紧急有难度、紧急无难度、不紧急无难度。从多项工作中抽出优先级最高的工作作为指挥管理线需要聚焦关注的重点，同时紧盯技术链条中存在风险的重要环节，若优先级最高的任务或关键技术问题未按照计划节点完成出现偏差，及时上报项目指挥和总师，组织相关人员召开会议讨论并提出解决方案。

可在项目研制各阶段按照上述方法对任务进行划分和梳理。对于紧急有难度不紧急有难度的工作重点关注，这两类工作同时也是优先级最高的两种任务，若不紧急有难度的工作延期，可能会直接转化为紧急有难度。紧急无难度和不紧急无难度类的任务可由实施人员和生产调度具体负责。

分级管理，模块化管理

航天型号项目不同于桥梁、公路等建设类的工程项目，跨多学科领域，且专业覆盖面宽，同时涉及单位内及外部多个研究单元共同协作。相较于扁平化的管理，更适合按照在研单元的任务划分进行分级管理。即每一个参研单元提供一个本部门的生产调度人员作为研制任务的计划管理人员，配合项目主管一同编制项目计划。这一模式避免了项目计划编制的颗粒度较粗、任务间逻辑顺序不合理、接口关系不明确等问题，增强了项目计划在实施过程中的实际指导作用。同时，各研究单元的生产调度人员对本部门人员技术特点和资源更加了解、熟悉，过程管理更科学合理。

应用关键链管理方法

与继承性高的产品相比，新研产品面临更多的设计更换改，研制进度压力更大。新研产品在整机装配、单机调试和系统联调等过程中存在不确定因素，任务所需工期难以准确预估。在进行项目策划时，应采用关键链管理方法，即通过调置缓冲区时间对项目过程进行整体控制管理。因关键链的计划流程中设置项目缓冲区，为项目更改设计以及解决装配、调试等问题预留解决时间。缓冲区的时间，应根据研究单元的实际情况进行合理设置。

项目的顺利完成是技术管理和过程管理两方面相辅相成的结果。本文通过对激光通信子系统过程管理方法的分析研究，从新研产品的特点出发，提出切实可行的思路和方法，对提高项目管理水平具有积极意义。

文：马腾、刘鹏、卫翠玉。单位：中国科学院西安光学精密机械研究所。本文摘自《项目管理技术》。