典型实践|红豆股份王昌辉：中国服装企业转型升级迎来新的春天
楔子：时代的命题！
大约40多年前，一种叫“的确良”的布料曾经风靡全中国的大街小巷。
工业基础孱弱，物资紧缺的年头，作为替代“按人头限量供应”的棉布而存在的化纤布料，用它制造出来的衣服更加鲜亮，还能印花。恰是这样的特点，“的确良”让那个满世界只有灰黑色调的时代里的年轻人，有了更多的衣着色彩选择。
人民日益增长的对美好生活的需要，始终是制造业生产力奔往的目标。“的确良”虽然已尘封在历史的记忆中，但每一代人的成长都让每一个时代变得色彩斑斓起来。
如今的中国，早就不是那个连生产化纤布料的原材料都需要进口的“弱鸡”。日臻完备的纺织服装产业体系与超强的制造能力，是任何国家都难以比拟的。
有数据为证：年产服装712亿件，内销市场规模高达4.5万亿元人民币，出口额也超1500亿美元；在2020年的疫情中，中国服装行业向全世界提供了超过2200亿只口罩、22.5亿件防护服，妥妥的大国风范。
中国拥有万亿级的纺织服装消费市场，也具备领先全球的服装制造技术，如何承载承载文化自信从服装制造大国向品牌强国升级，由大及强，是当下这个时代我们的命题。
在国家推动先进制造业和现代服务业深度融合，将促进服务型制造发展作为重要目标和任务的今天，服装制造这个最直接相关人民对美好生活需求的产业，也必然是服务型制造创新最活跃的领域之一。
2021年6月8日，工业和信息化部“服务型制造万里行——走近江苏·无锡”活动开启。为配合此次活动的举行，同时更加深入探访无锡市服务型制造样本企业的发展情况，《一点财经》调研造访了当地典型性制造业企业并专访了多位企业家。
这其中，红豆集团核心企业之一的红豆股份（红豆集团，江苏省重点企业和国务院120家深化改革试点企业），通过对产线的数字化建设和“需求引导生产”的柔性制造，引领中国男装行业“定制化”发展的模式，给我们留下了深刻的印象。
以下为《一点财经》对话红豆股份总经理王昌惠的专访札记
以及红豆股份实践服务型制造的价值提炼
今年2月间，优衣库母公司迅销集团市值突破了10万亿日元（6700亿元人民币），从而将ZARA挤下神坛，成为全球市值最高的服装企业。这让红豆股份总经理王昌辉颇感震撼！
中国服装企业能否超越优衣库？自此，这样的疑问时常萦绕在王昌辉的脑海中。
要知道，中国是优衣库最大的海外市场，超过300亿元人民币的年销售额使优衣库成为中国市场中最大的服饰品牌。这就像坐镇主场的中国男足怎么也赢不了日本男足一样憋屈。
中国近5万亿元的纺织服装产业，仅仅是男装这样的细分赛道都有6000亿元的市场规模，而国内服装行业工业企业数量更是高达17万家，从业人员数百万人。无论从需求端还是供给端看，实际上中国都具备了培养出优衣库这种级别的本土品牌的条件。
然而，国内服装行业企业却似乎表现出了内卷的迹象：产品同质化、品牌低端化、营销白热化、收入丐帮化！
也并不难理解这样的落差和景象。固然拥有庞大的消费市场和强悍的基础制造能力，但中国服装行业发展思维仍以传统工业制造为重心，相比日美欧的服装企业，在品牌和供应链管理上，中国服装企业也的确存在差距。
不过，早有一批中国服装企业开始筹谋在数字经济时代实现超越。2017年，随着无锡市政府倡导发展服务型制造，红豆股份就展开了自己的“升级”之旅。从制造销售产品，到用服务来拉升品牌价值、市场价值，是其最为明确的思路。
在与红豆股份总经理王昌辉的访谈中，这位在服装行业一线摸爬滚打多年的实战派，敏锐于市场的一些微妙变化，而他也认为中国服装企业远未碰及成长的天花板。
《一点财经》：以现在的市场发展状态看，服装行业到底还有没有机会呢？
王昌辉：其实所有的传统行业都存在着重来一遍的机会，因为传统生产制造向服务型制造迈进，本身就可以释放很大的提升空间；另一方面，人民收入水平提高之后，尤其是中国有3、5亿中产收入人群的消费升级需求，为我们这个行业带来非常大的机会。具体到男装这个细分领域里，我们预未来几年会在当前6000亿元的基础上达到1万亿元的市场规模。
《一点财经》：一些市场分析认为中国服装行业有内卷化的迹象，你是如何判断的？
王昌辉：我并不认为服装行业有内卷化的迹象，因为行业整体仍在保持增长，尤其是在运动服饰等细分品类的增长非常迅速，李宁、安踏的公司市值不断上涨已经给出了很好的答案；再比如居家服市场，虽然总体规模并不大，但红豆居家自从向中高端市场挺进，原来产品价格都在100以下，现在都在300以上，反而把这个市场给做开了。
男装是服装行业增长较低的品类，原因是没有很好的抓住机遇，但为什么我们敢说未来有很大增长空间，就是因为人民对美好生活的向往以及国潮渐起，人们对国产品牌越来越自信。所以需要有优秀的品牌来带动行业发展。
在去年疫情对全行业冲击严重之时，优衣库这样的巨头凭借其快速反应能力，严控库存，同时凭借其品牌影响力进行产品的结构性提价，从而迅速稳定了基本盘。
按照迅销集团2021财年一季度财报（2020年9-11月）显示，虽然其营收同比下降0.6%，但其营业利润却同比增长了23%，达10.89亿美元。优衣库依然是中国服装企业值得学习的榜样。
但有没有可能做到比优衣库或者ZARA更极致的快反和产品溢价能力？完全有可能，王昌辉认为柔性制造和定制化是服装行业，特别是定制化需求更旺盛的男装领域里非常重要的一个发展趋势。
在用户需求越来越多样化、个性化的今天，柔性制造将更大面积覆盖繁杂的用户需求照进了现实；而当需求前置于制造时，整个供应链就会发生彻底改变，定制化带来了“消灭库存”的可能性。
这就比优衣库或者ZARA玩到极致的供应链“快反”下的批量化生产，大大前进了一步。这甚至是中国服装企业实现超车的路径选择。
在服务型制造“9+X”发展方向中，定制化服务是其中重要一条。企业通过发展个性化设计、用户参与设计、推动零件标准化、配件精细化、部件模块化和产品个性化重组，从而推进生产制造系统的智能化、柔性化改造，增强定制设计和柔性制造能力，发展大批量个性化定制服务。
简单来说，定制化服务改变了过去企业“生产什么卖什么”的底层逻辑，将客户需求在前端研发设计环节就引入，以实现“需要什么卖什么”。这可以帮助生产企业摆脱产品同质化的痼疾，大大拓展产品的价值增长空间。
《一点财经》：怎么从服务型制造的角度来理解定制化服务在红豆股份的实践？
王昌辉：传统制造每一次的技改升级，具体的目标都会指向效率提升，但定制化服务就不单单是效率的提升，更重要的则是添加了“服务”后，制造就变得大不同起来。我们提服务型制造，客户需要什么，我们生产什么，这对我们整个企业的效益提升有很大帮助，而客户的体验感也大大增强。
《一点财经》：我们也的确观察到，几年前男装行业里，西装、衬衫等品类的定制化服务开始兴起，借助互联网一批新锐品牌涉足定制领域，但似乎有一些品牌也是转瞬即逝，这是为什么？
王昌辉：这里面很关键的一点是纯互联网的品牌，虽然靠线上营销能很快触达客户，但是有明显的两端缺陷：没有制造端和服务端，这就很难做起来。红豆男装在私人定制、企业定制和团体定制上面依靠我们线下1000多家门店作为获客+服务的载体，这是支撑我们做定制化服务的关键。通过门店量体，数据传输到公司生产线上，15天可以交货。
数字化的进程会不断催生服装行业的新业态、新模式，但核心是从制造端发起的变革，推动整个供应链柔性快反的发展。
红豆股份很早就意识到了这种根本性的转变，因此在2017年时就与麦肯锡合作搭建了“智慧红豆”的系统平台，包括智能制造、智慧物流和智慧零售等。
彼时，行业里还极少有企业做类似的智慧化系统，毕竟要搭建这样的系统投资成本就是一个很高额门槛。但王昌辉认为，当年的这笔重投资是值得的，因为这是从底层逻辑上做出了改变。
定制化成衣制造模式是最表层的、最外端的，最终要靠服务型制造来支撑，靠生产端和供应链的柔性转型来实现定制化项目的。
在红豆股份内部，柔性供应链模式被称为“一盘货”，就是以高周转、高动销为目标，实现全价值链柔性管理。基于精准财务计划、柔性供应链、精准调配机制，红豆股份通过整合“一盘货”的快反能力，以适应个性化、多样化的消费需求。
这几年来，红豆股份一直处在数字化升级的投入过程中。5G通信技术商业化应用伊始，红豆股份就与中国联通展开合作，提供服装智能制造工厂车间柔性物流场景、测试AGV和测试场地，共同完成5G+车间柔性物流解决方案研发实施，推动无轨智能5G弹性制衣车间分阶段落地，包括车间内5G网络覆盖、MEC平台上部署智能制衣平台、AGV的5G改造等。
这些新技术的应用，无不是为了让定制化服务背后的生产端和供应链变得更柔性。在王昌辉看来，这些投入与转变会在未来转化成为红豆的核心竞争力。
《一点财经》：红豆股份在这一轮服务型制造升级的时候，产线上做了很多的配套升级，那么定制化产线和传统的批量化产线到底有什么样的不同？
王昌辉：最核心的区别在于系统性的支撑。在系统建设上我们就投入了几千万，如果只是流水线的自动化升级那就很便宜。过去我们车间里流水线上的工人坐在一起，用一样的针线做一模一样的东西；现在车间的电脑系统会告诉每个工人要用什么颜色的线，一条制衣流水线出来的衣服，都是不一样的。所以，定制化生产与过去批量化生产完全不是一个概念了。
《一点财经》：定制化服务的一个关键是服务的延申和价值的提升，那么这几年的转型实践中，红豆股份是如何做服务延申的，从结果来看又是否有明显的价值提升？
王昌辉：就男装来说，我们的服务有三个维度，首要是为用户提供优质的、功能性突出的产品；第二是向用户提供小批量、个性化的私人定制服务；第三是提供搭配服务。这块服务也是个市场的刚需。总之就是我们在不断拉近与用户之间的距离，不断通过服务提升用户体验感。
价值提升也是很显性的。至少从60%以上毛利率上就能看出定制化服务打开了我们的利润空间；从另一个指标看，相对大众的产品，品牌复购率能达到50%，几乎就到了天花板。红豆这几年稳定提升到了40%+，处于良性发展的水平线上。
相较生产制造和供应链管理的后端升级改造，服装行业企业在前端市场销售上面临的诸多变化，挑战其实更大。
当下，粉丝经济、网红经济、社群经济等风起云涌；新零售、直播带货、跨界销售等新业态层出不穷。疫情的冲击又加速了商业品牌互联网化、线上化的脚步。服装行业传统的门店连锁销售模式，彷佛一夜之间，不香了。
这几年经常可以看到一些服装品牌大规模撤店、关店的消息，这种线下重资产、重运营的传统模式似乎走到了尽头。连锁门店从香饽饽变成了烫手山药，甚至是压垮传统服装企业的“包袱”。
事实上，也不尽然。在越来越多服装行业企业拥抱数字化，布局全渠道新零售时，线下门店所扮演的角色其实也发生了根本性的改变。
以红豆股份为例。这几年的数字化建设的成果是打造了敏捷供应链平台、全渠道营销管理平台、集成财务管理平台，实现商品数字化、用户数字化、订单数字化、库存数字化的数字化营销体系。
在这个过程中，红豆股份并没有缩减其门店规模，其1200+的门店数量在王昌辉眼中是一笔有很大重构价值的“宝藏”。在初步搭建好数字化营销体系后，红豆股份开始了对门店资产的“改造”。
从销售渠道向“获客+体验”的服务平台转变，不但可以使门店资产提升价值创造能力，更为越来越多的定制化需求服务提供转化支撑。这也是红豆股份发展服务型制造的重要抓手。
《一点财经》：电商新零售的发展，使得线上化的趋势确实对于线下门店冲击很大，但线下渠道仍然是主流渠道，从发展服务型制造的视角看，如何重塑实体门店的价值？
王昌辉：有一段时间，门店对于很多传统服装企业来说变成了一个沉重的包袱。流量思维下，门店的流量日益枯竭所以就成为了包袱，但如果我们给它加上服务，加上体验，变成一个平台。然后，我们通过互联网化的工具，比如微信小程序等，使它变成智慧化的零售平台，它的服务半径便大大拓宽了，不再仅限于三五平方公里的覆盖了。所以，我们说现在红豆拥有1200多家门店，未来会拥有1200多个平台。
《一点财经》：在从门店到平台的转型中，红豆如何量化或者评价其价值？
王昌辉：我们要求我们的每一个门店要打造成过千万产值的平台，这是高于原来门店销售额的。要怎么打造过千万的单店呢？主要就是靠个人、企业、团体的定制化订单，门店担当的就是获客、服务和定制体验的载体。事实上，自从我们做定制以后，每天定制化的单子从各个门店源源不断的批量过来，增长非常明显。我相信越来越多消费群体在商务化定制上的要求越来越多，量也会越来越大。千万级收入的目标并不难实现。
正如“三十而立，穿红豆男装”的品牌语，诸如红豆股份这样历经三十余年发展的一批中国服装企业，正在步入品牌成熟期。从制造能力和技术上，它们已经逐渐领先世界，那么接下来则需要在数字化时代，通过服务型制造的升级带动中国服装产业生成世界影响力，并引领全球服装产业的变革。
超越无非是时间的问题，更重要的是始终将满足“人民对美好生活向往”的需求，作为发展的首要任务。
专家点评
罗仲伟教授
中国社会科学院研究员
服务型制造研究院首席经济学家
服装作为大众生活中最为典型的基本需求之一，其市场本身就缺乏弹性，而新时代生活资料消费的多样化、分散化、涌现化、速变化特征，同样在服装市场上得到凸显，使市场日益立体、丰富。对于服装生产企业而言，最为重要的在于如何精准地判断和把握这样的市场变化，然后通过组织和技术的变革、创新去适应这样的变化。
定制创造出新的价值。定制的动力并非源自制造企业自身的能力溢出，而是来自对终端有效市场的更好满足。从这个意义上讲，定制化是新时代消费市场的客观规律。那么，如何通过组织和技术的变革、创新，低成本、高质量地向市场提供定制化产品，正是对传统服装制造企业的最大挑战。
实现规模经济和范围经济下的“快反”定制生产，必要条件无疑是生产制造过程的柔性化、自动化，工业互联网技术、数字技术和智能技术的普及应用使这样的生产制造过程成为可能。因此，利用工业互联网技术、数字技术和智能技术重构经营模式、再造制造流程是传统企业转型升级的必由之路。
服务型制造的核心在于打破制造与服务之间的各类障碍，使制造与服务以无间融通的方式满足终端有效需求。从传统销售渠道向“获客+体验”服务平台的转变应当是红豆股份在突破传统观念之后在销售端强化服务理念进行的有益尝试。