网点培训，接地气的那些事
在快递行业，网点公司接受第三方培训机构对网点经营管理培训时，首先要清楚培训知识是怎么来的。培训课件只是把很多网点的实战经验写成可以复制经验的文字课件方案，培训是把文字课件方案通过培训人员讲解还原成经验给很多学员。为什么很多老板学员会觉得培训不接地气，首先是心浮气躁静不下心来理解。然后是文化功底，电脑数据能力太差了。最后是来错了人，因为大多数培训分为经营决策方式培训与管理统筹方法培训，结果是该来的没来，不该来的来了。接地气，是民间谚语，意思是广泛接触老百姓的普通生活，与最广大的人民群众打成一片，反映老百姓的愿望、诉求、利益。用大众的生活习惯、用语等，而不是脱离了群众的实际需求和真实愿望。网点培训是否能够深入人心，就是要遵循不同网点需求的经营规律，而不是盲目的用一些不可复制的案例去培训。用来概括一些工具培训产生的实用性，比较网点优化，与原成本和培训后调整产生成本进行对比。因此，网点培训不是讲案例故事，也不是“激情四射”的演讲，更不是把网点所面临的问题“集中归纳”煽情一遍，培训更多的是让20%的学员能够转化落地，让80%的学员改变观念，培训也就成功了。在培训过程中，无论培训课件再怎么设计科学，但是，培训始终会面临“上中下”三类学员素质，对于有数据量化功底，且规模较大的上等网点来讲，培训讲系统，讲功能，讲实操就太低端了，大网点更喜欢听如何决策，统筹，执行等等。对于电脑水平与数据分析能力居中，网点规模居中的网点来讲，培训基础知识已经没有意义，这类网点更需要制度，流程，考核等等。最后是50人以内的小网点，这类网点只对政策，业务，系统感兴趣，反而对经营中所需的“效能，模式，机制”的感觉是“太虚了，不接地气。一、无论网点大小，原理先行
引导文：大多数培训都是以案例煽情为主，让网点老板学员先走进感同身受的氛围，哇，这些老师讲的现状就是我们网点现在面临的，然后，网点老板听了很爽，每一个“打鸡血”的案例都很有道理，听了“热血沸腾”，培训回网点一个月后该怎么样还是怎么样，只改变了一些形式，没有改变实质。网点公司接受培训，关键不是培训内容有多少案例，关键是培训的原理是什么，培训首先讲不是授人以鱼，而是授人以渔。因此，给网点公司培训最核心的是要让网点公司能够运用原理去发现自己的案例有什么形成亏损的缺陷。例如：安徽省某品牌快递大多数网点老板已经听习惯了其他培训机构讲案列讲故事，同路帮在安徽省某品牌快递省区培训讲的是自查自纠的成本管控原理，比如说月总支出除以月总票数，然后分例出各个运营节点单项月总成本除以总票数得出单票成本，最后比较同行的单票成本，就能找出习惯性自我合理化亏损点。按理说，各个单项总支出除以总票数，得出单票成本，然后对比同行的单票成本的方法，既简单又有效，那么为什么网点公司自己做不到，这里就有一个笑话，那就是很多网点公司连自身的单项节点成本都无法进行分例跟归属，导致了网点公司自身永远发现不了哪个点在亏损。评语：网点公司要找到亏损点其实非常简单，只要把公司整个运营环节的单项成本先标准性的分例清楚，只要能把单项节点成本对比同行的时候，能够找出差距点，其实它就是利润点，只要你在节点成本差异把它降低，这就是经营方向。网点公司找到了节点上面的成本差距之后，然后针对这个差距，再去观察节点当中哪些岗位和资源是在浪费的。网点公司只要懂原理算法，自己就能够改善网点的亏损点，所以接地气的不是案例，而是原理。二、无论盈亏多少，收支先行
引导文：在快递行业，很多网点公司之所以经营不善或者是亏损，有一个很重要的原因就是网点公司收支化管理只是停留在老板的层面，或者是财务统计这个层面，或者是业务销售这个层面。那么这些层面有没有问题，统计方式本身不出错就没有问题。但是没有问题并不等于网点就不会亏损，因为收支化管理，并不仅仅是去统计收支的计算方式。而是在经营过程中用收支化进行管理，讲简单了，负责管理经营是否盈利是以收入与支出是否合理为标准的。同路帮的培训所讲的经营化收支管理，其实意图很简单，就是让每一个负责经营的管理员必须以他管辖范围内的收支进行责任化，单元化的经营理念。例如：某网点公司操作纯人工成本是0.12元，然后，同行的操作成本是0.09元，那么，该网点与同行之间相差是0.03元，那么，这个网点老板就可以定义0.12元为操作部门的收入，对标同行0.09元为操作部支出，剩余的0.03元是操作部盈利，那么，操作部管理员就形成了一个收支的经营责任概念。从以上案例看，网点公司的经营要进行管理收支化，实质上这个规律是可以通用的，可以分解到每一个部门去进行，或者是每一个节点去进行。那么在管理员的意识当中就会形成一个经营上面的收支观念，这样网点公司就会进入一个“钱管人”的层面，谁亏了公司的钱就一目了然。评语：很多网点公司老板在亏损，管理员的工资照发，它的根本原因就是网点老板只是把经营责任只落在自己的肩上，网点公司的管理员没有任何一点经营的责任。管理员只是负责把运营正常化作为一个管理标准，因此，很多管理员为了确保运营正常，它就会不停的加人加车来减少工作异常和品控罚款。结果是，员工的工作量在非常轻松的完成情况下，是用高成本去维护出来的，那么这种高成本意味着老板是用亏损去支撑的，最终，这个网点公司自然而然的就会发生亏损，关键还没有人知道。三、无论人员来去，业务先行
引导文：在快递行业，很多网点公司相信“事在人为”这四个字，那么，事在人为的好坏，决定了网点盈亏最终结果是由“人为”产生的。从管理的层面理解，也就是说，网点公司内部正因为机制，制度，培训，方案，监督，这五大项当中本身有缺陷，才需要事在人为的去处理。结果是什么呢？一旦这个网点公司这个“人为”的人才走了，或者是这个人有私心，或者是人品有问题，那么，意味着这个网点公司马上就会陷入“事在人为”的陷阱。社会上一些很成功的企业，网点老板看他们的成功，基本上来说是看谁在决策，以某一个名来定义这个公司的成功。实际上，真正让这类公司成为伟大的公司，是他有一个良好的机制，制度，监督，培训，等等，再形成一个系统性的业务模式。例如：美团这个品牌，所有的管理环节，有多少“事在人为”的管理环节，美团之所以能够形成470万左右骑手的服务品牌，成功的根源难道是“事在人为”的去管理吗？不是的，美团依靠的美团把机制形成互联网系统化，然后依靠系统管理每一个骑手产生的，而且美团的系统本身就是业务系统。美团的业务系统化，好就好在无论是哪一个骑手离职与变换。哪一个美团团点老板发生变更，本质上是不影响美团的系统业务管理的。也就是说，有没有管理人员参与“事在人为”的管理并不重要，因为每一个人都是美团的一个业务系统的节点。评语：网点公司之所以在经营和管理上都非常痛苦，最根本的原因是没有把整个公司所有的岗位，所有的管理单元，没有形成业务化，也就是说：很多网点公司为了解决监督问题，设置很多管理岗位。为了解决业务问题，设置很多绩效考核。为了把成本与利润的收支弄清楚，设置了庞大的财务部门。实际上，网点公司应该清楚，业务化的单岗承包和招商业务专员，只要业务模式设置到位，换谁都是一样的，因此，类似于美团与滴滴打车，只是把业务模式化而已，把人的因素降低。结语
网点公司培训接地气的效果到底是什么，接地气并不是实操当中的技能，系统，培训，实操培训只能解决处理能力问题，技能本身并不能推动利润的产生，只能减少试错成本，真正推动利润产生的是经营管理业务能力。接地气的业务能力培训不仅仅只是单个业务员的销售能力，更多的是网点公司每一个管理流程和工作节点上的经营业务能力。
