公司成长期健康的活法：让管理回归本质、接地气

导读公司在不同的阶段，需要用不同的适宜的管理模式助其生存，小公司绝对不能用大公司的管理模式求发展，大公司也不能用个体户的管理模式求生存，必须清楚公司的实际情况，采取适宜的管理模式，公司方能健康成长，否则不是出现拔苗助长的情况，就会出现饥不择食的现象，都会导致公司在发展的征程中处于不健康的状态。任何一家公司的发展都要经历：■诞生期（初创期）■保命期■成长期■成熟期（稳定期）■瓶颈期（衰退期）■创新期（再生期）在诞生期和保命期阶段，属于小打小闹阶段，公司面临着以下问题：■资金不足■人员缺乏■技术欠缺■影响力不够■订单量不足■机械化程度不高■……唯一更好健康生存的办法就是想办法赚钱，所以，公司的主要精力就是放在大力开拓市场，全力发展客户，尽快回笼资金，以确保公司能在市场上健康地生存下来，不分什么样的订单，只要有利润就要承接；在这个阶段最怕的就是拔苗助长，模仿成功的公司、模仿大公司、模仿行业龙头等等，盲目引进所谓的先进管理模式、先进管理理念、先进管理工具等等，先进的管理模式、先进的管理理念、先进的管理工具不是在任何条件下都是先进的，不是在任何条件下都能发挥作用，是需要发挥作用的基础，是需要发挥作用的条件。我们不妨试想下：一个刚出生的婴儿，为什么靠母乳喂养才能健康生存？若此时，作为父母，今天让其吃牛肉，明天让其吃海鲜，后天让其鱼肉，试想，婴儿能生存不？婴儿的各项器官功能还不强大，如何能承受得了难以消化的牛肉、海鲜、鱼肉给予的压力？一家公司的发展和人的成长是一样的，一定要遵循规律，不可能一口吃成胖子，否则就容易造成“消化不良、积食”的情况；凡是违背规律的，注定都是失败的，不要总有“一夜暴富”的想法，更不要去羡慕那些“优秀成功”的公司，应该去思考在其优秀成功之前经历了什么，若还不信，请认真拜读与思考最近的微信刷屏文章《陈安之咋骗的末日：118万的成功学培训，几乎令我家破人亡》。公司一旦进入成长期阶段，公司就必须要开始注重内部基础管理，规范内部基础管理，巩固内部基础管理，否则就可能给公司的发展带来致命性的伤害。对公司来说，初创期是比较容易的生存阶段，保命期也是一个相对容易的生存阶段，对内：老板抬头就能纵观公司的全局，就能看清楚公司的每一部分，因为此时的成员大部分都是家族式成员，没有那么多摩擦与矛盾，此时公司的凝聚力也是最强的时候，向心力也是最集中的时候；对外：老板一个人就能搞定客户，不管通过什么样的手段；此时公司只要把销售和产品做好，就能很好、很滋润地生存，我们也可以把此阶段称之为野蛮式生存阶段或粗放式生存阶段。 公司到了成长期，公司在市场上有了一定的影响力和覆盖率，客户也在逐渐增多，客户的要求也在一步一步提高，客户的层次也发生了变化，客户对公司的关注不仅仅是产品质量了，更多地关注公司的售前服务、售中服务、售后服务，稍有不慎，就有可能导致客户流失；随着客户的增多，作为公司面临的外部因素也开始增多比如销售款项的催款、售后服务的跟踪、客情的维护、政府部门的应对、供应商的管理等等，内部管理的因素也逐渐增多比如原材料的存量、产品的设计开发、样品的制与确认、试产的管控、订单的生产进度、工艺技术、产品质量的稳定、各项损耗、成本核算、薪资界定等等，内部管理的复杂性也开始提升，内部管理的链条也开始有所拉长，靠老板一个人已经无法实现“抬头就能纵览全局、抬眼就能一览全貌了”的情况，必须要开始搭建结构布局、设计流程、明确分工、确定工作标准等等，唯有确保公司的运营处于顺畅化，公司才能在成长阶段一步一步朝前健康发展，所以，此时，步入成长期的公司必须要注重内部基础管理了。那么，公司的内部基础管理都包括哪些方面的内容？公司需要在规范内部基础管理方面做哪些事情呢？应该从哪些方面入手呢？根据笔者长达近20年的咨询·辅导·培训经验，建议如下：★第一：策划明确公司的年度经营目标■公司成长了，下一步该如何走？下一步该走向哪里？下一步希望能走多远？作为老板必须把这些问题考虑清楚，不能再如初创期阶段了，否则整个团队就会处于迷茫，迷茫的团队怎么会有工作激情？迷茫的团队怎么会有工作方向？没有方向的团队怎么会稳定？■最忌讳的就是模仿大公司，确定三年的战略，确定三年的目标，因为还没有到这一步，能确定好当前的发展战略和目标对刚成长起来的公司已经很不错了，根据当前的战略策划对应的战术；其次忌讳的就是确定不切实际的目标比如“两年要进入行业前三名”，发展的步子要脚踏实地，不要跨太大或过大的脚步。★第二：理顺公司的整体运营流程■不要去模仿大公司的运营流程，要从自身公司的实际情况出发，一步一步将运作流程写出来，然后经过多次地讨论、分析、检讨等动作，形成自身的运营流程。■在梳理公司的运营流程，一定要切记：怎么做就怎么描述，不要歪曲实际的做法，更不要怕丑，一定要确保现状做的与描述出来的相互吻合，其次讨论检讨分析，找出不合理的地方和可以整合的环节；最后形成自认为适宜的流程，再经过讨论检讨分析修正完善，初步定稿。★第三：梳理公司的管理架构，明确核心人员的定位■不要去模仿大公司的管理架构，要以自身公司的实际情况、经营目标、运营流程作为依据，设计对应的管理架构，明确人员的定位。■管理架构的设计不是越庞大就越好，就显得公司高大上，就显得公司正规；管理架构设计的目的是为了公司更好更健康地生存发展，适合自己的才是正确的，只要保证运营流程中的关键环节有唯一的部门负责且有效即可。■公司刚从初创期步入成长期，若不给予人员合适的定位，必会出现上班找不到方向、不知道该不该干、不知道如何干；必会出现乱干、盲干、瞎干、胡干的情况；必然会出现出现大锅饭、出工不出力的情况；必会出现“快马累死、慢牛闲慌”的情况等等；★第四：明确公司的工作行为规范公司刚从初创期步入成长期，会存在很多不适应的现象，会存在执行起来别扭的情况，此时一定要明确工作行为规范，约束初创期存在的不规范行为、家庭作坊式行为、逮人安排事等各种不良工作行为，给这些行为划分红线，时刻提醒和约束，让公司在成长期内一步一步规范、顺畅和强大。★第五：梳理部门与岗位的职责、权限比如：■销售部门及各岗位的职责说明书      ■设计部门及各岗位的职责说明书生产部门■采购部门及各岗位的职责说明书仓储部门■行政部门及各岗位的职责说明书■人事部门及各岗位的职责说明书■设备部门及各岗位的职责说明书■……★第六：根据公司的经营目标分解设定各部门的奋斗目标★第七：规划布局厂区与生产现场，明确各区域责任人根据管理架构明确各区域的管理责任人，醒目标识，明确落实各区域的3S标准，行动起来，加强监督与指导，逐步使其养成习惯，以实现属地管理，逐步改善管理形象，提升团队的责任心、成就感、归属感；★第八：布局调整现有的设备、物资，整理生产现场■确保生产现场各区域界限清晰，标识醒目，一目了然■导入3S管理（整理、整顿、清扫），确保生产现场各物定位、定置、定量，外观清洁显本色■各物品标识醒目，分类清晰，避免重叠交叉现象★第九：梳理各部门各环节的工作流程，明确彼此之间的衔接比如：■客户订单管理流程■新产品设计开发管理流程■物料采购管理流程■生产计划管理流程■班前会管理流程■生产交接班管理流程■生产管理流程■新产品试产管理流程■工艺技术管理流程■不合格品管理流程■质量事故管理流程■……★第十：确定工作标准、作业指导书等比如：■物料采购标准■来料检验作业指导书■设备操作作业指导书■新产品开发管理规定■物料出入库管理规定■物料退仓管理规定■产品包装作业指导书■产品返工作业指导书■领料作业指导书■投料作业指导书■发货作业指导书■……★十一：培训与督导双管齐下■通过培训，让大家意识到危机，让大家意识到“唯有改变才有机会，唯有改变才能活命”，慢慢地渗透，慢慢地灌输，不要总想一次、两次培训就能见到多大的效果，不要总期望一次、两次培训就能看到多大的成效，若能如此，在这世界上就没有不成功的公司了，优秀卓越的公司遍地。■不能过于依赖培训，人毕竟有一个淡忘的过程，所以还需要管理人员日常的监督与指导，比如初创期阶段，做事大家都没有“填写记录”的习惯，突然让大家开始“做事要留记录”，有几个能记住？有几个能做到？再如初创期阶段，都是亲戚关系，工作中都习惯喊名字，突然让大家喊“XX总，XX经理”，刚开始有几个能记住？有几个能不犯错？……所以需要不断监督，需要不断提醒，给大家一个适应的过程，给大家一个改变的时间。■在监督与指导过程中，务必保持耐心、恒心、持久心，同时要做到“常态化，严格落实十二常方针”—常检查、常提醒、常督导、常整改、常培训、常教育、常讲评、常示范、常宣传、常比较、常总结、常谈心★十二：确定落实内部管理稽核机制■公司刚从野蛮式成长步入规范化管理，很多人在原有旧的工作习惯、工作思维、工作模式的影响下必然存在不习惯、不适应、感觉别扭的情况，如何一步一步扶正适应“新定位、新模式、新流程”，需要公司花费很大的精力，犹如妈妈教孩子走路一样，必须要有耐心、恒心、毅力，最怕的就是三分热度，最怕的就是希望立竿见影。■改变一个人的习惯不是一件容易的事情，需要不断检查、不断提醒、不断扶正、不断宣传、不断整改等等，在此阶段，更需要公司的高层有恒心、耐心，任何一件事的成功都不是一蹴而就的，都没有那么容易的，比如最近微信上刷屏的文章“陈安之咋骗的末日：118万的成功学培训”，为什么会出现这样的结果，就是这些人对成功的认知存在严重的错误，在其内心认为“成功太容易了，听一次课，看一本书”，思想不变，行为怎么会变？行为不变，习惯怎么形成？所以改变一个的思想绝对是一件极其难度的工作。★十三：确定落实奖惩管理机制有奖惩才能体现优劣，有奖惩才有竞争动力，若不奖惩，想表现优秀的最终也不想表现了，表现优秀的最终也变成不优秀的了，所以奖励就要奖的心花怒放，惩罚就要让其永远记住痛。