变革之年，中国律所规模化何去何从？
四十年来，随着中国律师行业规模不断扩大，律所规模化同步发生，各大律所纷纷加入划分中国法律服务市场“蛋糕”的行列，总分所建设是其中具有代表性的规模化形式。2020年，大所规模化浪潮仍在持续，百人大所的数量持续增加，然而，随着分所数量的增加，总分所的管理开始困扰着中国律所的发展。
今年11月1日，由知识产权出版社主办，以“新时代、新律师、新未来”为主题的《因为律师》新书发布会在北京举行，国内律界专业人士齐聚一堂，畅谈行业热点趋势。律新社从中整理了10位与会律所负责人的总分所管理秘籍：
来自于北京市盈科律师事务所、北京市浩天信和律师事务所、上海申浩律师事务所、上海锦天城律师事务所、北京金杜律师事务所、北京君合律师事务所、北京隆安律师事务所、北京市道可特律师事务所、瀛和律师机构和英国高伟绅律师事务所的掌门人，各抒己见。2008年时的北京市盈科律师事务所（以下简称“盈科”）是一家位于北京的30人精品所，两年以后，他们大胆启动全国布局。截至到今年10月底，盈科在中国大陆的分所数量达到83家，律师人数破万，累计收案超90万件，服务客户80余万名。作为国内乃至国际上第一个突破1万名律师的单体律师事务所，这艘航母级的律所，是如何在一体化管理下，实现总部直投直管，人财物及所有案件的动态管理呢？盈科律师事务所创始合伙人、名誉主任、党委书记郝惠珍表示，盈科的总分所关系，可以用管理和服务来精要概括，具体通过搭平台、建制度、立指标、行考核来落到实处。每年，总所和分所主任签订责任状，在规模化、专业化、品牌化和国际化方面做出具体的指标要求。两个月一次的对标会，有效监控分所的各项进展，人员增长情况、专业化发展、创收及风控完成情况分列在考核范围之内，将成绩突出的分所经验在兄弟所中分享流传。分所统一在管委会的领导下实行执行主任负责制，并由监事会监督。在重大事情上，需通过管委会集体讨论，对于危害律所发展及利益的重要问题上，执行主任代表大股东具有一票否决权。党建始终作为一条红线和主线，贯穿在律所管理之中，为具体的管理标准定调。目前，这艘巨型的一体化管理航母上已经出现了近30家百人大所，齐头并进，乘风破浪。今年的疫情对各行各业以及执业者而言都是一场实力与底气的严肃考验，在这股席卷全球的洪流中，一些律所的业务不降反升，吸引高级合伙人纷纷加盟，拉起了一条优雅的上扬线。对此，北京市浩天信和律师事务所管委会委员、合伙人张淼表示，总分所的发展正如生命进化之旅，心中的信仰指引脚下步履不停。北京市浩天信和律师事务所（以下简称“浩天信和”）初建于1997年，经过二十多年的发展，目前拥有400名合伙人，1000名律师。总体上，分所的业务布局基于需求发展，国内着重在一线城市、省会城市、最高法院巡回法庭的所在市，国际方面首先立足于东南亚、香港和新加坡。浩天信和的发展大致经过了三个阶段，第一阶段是“你是你、我是我”——只要在规模、影响力、创收等指标上符合条件，认可浩天信和的文化和发展策略的机构，就可以吸纳加入。在这一阶段的规模化发展过程中，总部为分支机构提供资源、各分所“野蛮生长”。浩天信和正处于第二阶段“你中有我、我中有你”——以业务一体化为核心，逐步推进全国人员、财务、行政上统一管理。在今年的全国合伙人代表大会上，通过了全国各机构的设置及管理章程，选出了全国董事局和监事会，下设各个执行机构负责管理全国的相关事务，监事会负责对董事局以及全国管理服务职能提供监督的职责。浩天信和畅想的第三阶段——“你就是我、我就是你”，是一体化的实质性发展阶段，让我们拭目以待。上海申浩律师事务所主任田庭峰，坦言道，“我们也顺应潮流开了一些分所”。上海申浩律师事务所（以下简称“申浩”）成立于2005年，目前在全国拥有10家分所，600多位律师。过去十年，分所业绩年均增长50%以上，发展速度尚可，但在去年他们决定对已经营业10年的第一家分所启动关闭流程，亦计划关闭10家分所中的另外3家。在缘何关的问题上，田主任认为——总分所真正的目标是为全所、全系统的律师建立一个内部市场。律所与律师互为服务对象，总所与分所互为服务对象，唯有利他，方能利己。从某种程度上来说，一家律所是否成功在于是否能够帮助每一位律师提升获客机会、获客能力、议价能力、办案质量。如果未经深思便盲目开所，最终品牌的美誉度会反过来提醒当家人当初为何而开，而律所的美誉度始终是由办案最好的一批人和业务最差的一批人共同构建。除此之外，如何保证外地分所收入的合理合法是一个难以克服的问题，这对于分所的开设也提出了更高的标准和要求。出发之前，追问自心缘何启程；走得再远，也要记得为何出发。弹指间二十年过去，上海锦天城律师事务所（以下简称“锦天城”）从昔日三家律所合并而成，到今天遍布国内外共24家分所。近年来，锦天城在钱伯斯发布的《钱伯斯亚太法律指南》中，入选榜单的业务领域和律师人数逐年增长，六度蝉联ALB“年度最佳上海律师事务所大奖”。谈到总分所关系处理的经验，上海锦天城律师事务所顾功耘主任总结了三个方面： 首先 法律关系明确。各分所从法律上来讲是相对独立的，在各地的司法部门进行登记，但是由于各分所的合伙人同时是总所合伙人，因此发生法律问题的时候，问责要清晰。先由分所团队承担责任，承担不了的再连带总所。总所的分配制度中应充分考虑全体合伙人之间的责任。 其次 战略目标要统一。总分所作为一个律师事务所，共用同一个名称，在发展朝向上应高度统一。始终向一流的品牌事务所学习，通过客户认可的好服务来提升品牌美誉度，每一个律师都应该朝这个目标努力。 再次 管理上有分有合。目前锦天城在几个方面做了统一，包括IT系统、风控系统等，应执行统一的制度，未来具体服务标准、操作程序也将逐步向统一化方向努力。顾功耘认为，不论处于怎样程度的统一，都应建立多个机制来完善总分所管理——一是资源的调配机制，二是信息的共享机制，三是灵活的运营机制。结合各所实际情况，因地制宜加以战略部署和实施。谈及总分所建设，北京金杜律师事务所管委会委员、北京总部管理合伙人龚牧龙，抛出了几个关键问题。北京金杜律师事务所（以下简称“金杜”）成立于1993年，是第一家跻身英美国际大所行列的中国律所。目前拥有5000多名律师，分所遍布国内外近二十个城市，年创收增长率几乎都保持在两位数，常年位居法律服务市场研究机构Acritas发布的亚太律师事务所品牌指数榜单TOP2。金杜在律所持续创新上不遗余力，传统开办分所需要设立固定办公室，投入各类人力和物理资源，成本较高。近年，金杜开始思考云办公网络布局，突如其来的疫情加速了这一实践。龚牧龙表示，在和监管机构深入探讨后，律所对云办公室的布署充满信心。当前，第二批云办公室正在筹备中，包括境内外17个城市。对律师而言，只要是在当地上过学或是家乡所在地，都可以报名成立云办公室，总部与当地资源进行联系和对接；对客户而言，可以选择云办公室或实体分所为当地业务提供服务；对总部而言，持续提升内部系统的“友好度”——打通境外云办公室的合规问题，就各国、各地的特殊要求做个性化探讨，在减少成本的同时，持续扩充云团队服务实力，稳步推进云服务平台及模式。北京君合律师事务所（以下简称“君合”）也是国内最早的合伙制律师事务所之一，刚过“而立之年”的它在海内外拥有13个办公室，近千人专业团队。在总分所管理上，君合从“第一天”开始便瞄准了高端市场业务，没有把规模本身作为核心目标，而是选择展开自身网络发展的一体化管理模式，分所和总所只是地理上不同，人、财、物统一管理。他们清楚地认识到头部市场的体量相对较小，规模化扩张不具有价值，因此，致力于在头部市场建设精英律师团队方为根本。对此，北京君合律师事务所候任主任华晓军说：“我们通过人财物一体化管理和在管委会下设相应的管理小组与职能部门，来形成管理和服务的闭环。不仅要吸引优质人才的加入，更要服务好精英律师团队。”据悉，君合设立了一系列部门，如人事小组、职业发展委员会、市场部等管理小组，实行垂直化管理。在律师考核环节上，则全所打通互评。例如，一位在A城分所的律师，可能在项目上和B城分所律师合作，管理系统通过大数据记录统计他投入工时最长的八个案件，和他工时重叠最高的律师及合伙人，均需对他进行绩效评价。解决不同业务规模城市的利润分配问题，发挥每位律师最大的功效，推动律师之间的合作，这是君合在一体化上关注的事。北京隆安律师事务所（以下简称“隆安”）成立于1992年，是国内最早的合伙制律所之一。在总分所实践上，可谓是最早“吃螃蟹”的一批人。自1998年成立了第一家分所以来，以每年一到两家的分所数量匀速前进，目前已连续7年入选ALB“亚洲本土50强”榜单，拥有27家办公室，1600多名律师，300多位合伙人。在规模化建设这个议题上，隆安从来没有变更过信念。然而，说到曾经走过的弯路，北京市隆安律师事务所主任王丹直言道，“对中国九二派律师事务所而言，一体化核心财务制度和分配制度一体化是两个不可能完成的任务。”境外一体化方式显然不适用，那么传统加盟关系下的律所，究竟如何走出一体化呢？隆安耐着性子在弯路上前行，终于在2011年找到了适用的方法，他们称之为“总部管委会与全国理事会联动机制”。总分所关系离不开管理和服务，总部管委会每三年选举一次委员，聚焦于“管理底线”；千人以上机构服务尤为重要——隆安理事会发展基金应运而生，各分所向基金池投入一倍资金，总部投入双倍资金共同建设。理事会中建立7个工作委员会，22个专业委员会，分任跨地域业务整合、培训、案件承揽等工作。总部只做底线管理，理事会为大家共同服务，形成联动机制。如上所述，隆安特色的一体化路线是“总部管理底线、理事会输出服务，财务不完全管控”的一体化。300位合伙人对此形成共识，有决心一起往前走下去。分所不是嗷嗷待哺的婴儿，作为一个“成年”所，“它所需要的是一个体系，需要的是共性建设——包括品牌、战略、信息化、业务管理、知识研发、协调、基础建设等功能。”每当说到总分所一体化管理，就能够看到北京市道可特律师事务所主任刘光超的眼里有光。北京市道可特律师事务所（以下简称“道可特”）成立于2003年，是中国最早以公司化为管理特点的专业化规模品牌所，然而在分所布局上起步较晚，于2017年正式提出“道可特分所战略”。刘光超笑称，内部曾在“是不是应将第一家所设定为总所？”这个问题上讨论了许久。最终，得出了将总所从第一家所中分离的结论。他认为，“先分后统”是做传统分所的必然结果，好处是规模化速度快，而一系列难以忽视的问题也随之而来，诸如规模激增带来的压力、利益冲突、品牌控制等。这坚定了道可特“反其道而行”的总分所管理战略思想——用了两三年的时间打造总部系统，包含管委会、监事会和十个中心。十个中心共同解决各分所的共需，包括投资、管理、服务三个层面的需要，包含管理性中心，投资管理中心、品牌战略中心、信息化中心、业务管理中心、知识管理中心、公益中心、国际化中心、分所指导中心、综合管理指导中心。这两年，道可特迎来了分所爆发式的增长，目前有四家分所开业、五家在建、六家正在洽谈中。10月底，全球最具影响力的法律媒体之一——《亚洲法律杂志》（ALB），评选出了10家在原创力方面脱颖而出的中国律所，道可特是其中之一。刘光超强调，“不因速度加快，而减弱分所的基础质量”是道可特的理念和一体化做法。有人说瀛和律师机构（以下简称“瀛和”）的总分所关系就像大型酒店集团一样，总所行使管理权利，将品牌、服务、理念、文化、产品对各分所进行输出。对此，瀛和律师机构联合创始人孙在辰表示，总分所概念在瀛和有三层特殊的意义。其一，瀛和旨在打造国内国际融合的无边界律所；其二，总所的定位是业务引领与整合，而非管理总部；其三，没有分所，都是联盟成员。例如，即将在明年1月开业的两家海南分所将承载更多商务、会议、活动、资源的对接功能，而不是简单的业务分所。目前，瀛和在国内有200家律所，对接合作中的大约有100家，国际上和300家律所紧密合作。对此，孙在辰表示，瀛和按照互联网思维和模式去推动总分所建制，建立运营、品牌、技术、培训、业务、资源等六大中心，为服务赋能。这个管理模式有三项创新，第一，六大中心没有一个人是律师，而是让专业领域的人来做专业的事；第二，线上线下结合的数字化律所，实现从律师接案到收案的无纸化作业；第三，机构的法务和商务融合，跨度整合与资源对接。中国律师40年，是社会高速发展和市场需求与日俱增巨变的40年。让我们把视线转向海外，看看他山之石是否能够为当前之局提供一些新思路。作为在国外律师事务所执业的中国律师，来自英国高伟绅律师事务所中国区、联席管理合伙人王彦峰，分享了英国高伟绅律师事务所（以下简称“高伟绅”）的国际经验，这家有200多年历史，全球30多个办公室的律所是如何打造总分所关系的。高伟绅的总分所关系是全球一体化，无论是提拔合伙人标准、管理标准，还是合伙人分配制度都是全球统一的。根据市场利润率将分所分级，虽然利润是放在一个池子里的，但合伙人的分配比例根据分所级别来定，以确保利益分配公平合理。业务风险一体化在国际律所中也很普遍，国际大所因某个合伙人出现问题，被告索赔上亿并不罕见。虽然律所有责任保险，但风险肯定是共性的。王彦峰认为开分所的核心是保护总部和总的主题，辅助总所继续向前走。国际上也有加盟制，把控不到位的话，会影响高端客户。律所都愿意追求高律师费的客户，只有把品牌和服务能力做上去，才能最终提升利润率。总而言之，“把总部的能力贯穿到分所里，不让分所伤害总所在市场的美誉”。从以上10位律所管理者的分享，我们可以看到总分所的管理模式其实没有统一的标准。在变局中，找到适合自身当前阶段及定位的创新发展模式，并在竞争愈发激烈的法律服务市场中，合理布局分部，形成一体多面的整体，最终形成没有地域之分、大小之分、一体化的总分所模式。
